Opisanie s┼éonia, czyli jak zobaczy─ç ca┼éo┼Ť─ç i zrozumie─ç sedno?

Opisanie s┼éonia, czyli jak zobaczy─ç ca┼éo┼Ť─ç i zrozumie─ç sedno?
Paradoksy poznania.

W naszym poznawaniu ┼Ťwiata i siebie samych cz─Östo przewija si─Ö marzenie o zrozumieniu istoty rzeczy, problemu, sytuacji. Jest to marzenie o zrozumieniu obiektywnym i kompletnym. Takim, kt├│re pozwala zdystansowa─ç si─Ö do sytuacji i znale┼║─ç z niej optymalne wyj┼Ťcie. Tymczasem, ograniczeni u┼éomno┼Ťci─ů w┼éasnych zmys┼é├│w, schemat├│w poznawczych oraz brakiem wiedzy i umiej─Ötno┼Ťci, najcz─Ö┼Ťciej potrafimy spogl─ůda─ç na ┼Ťwiat z jednej, g├│ra dw├│ch perspektyw. I jeste┼Ťmy jak jeden z tych niewidomych starc├│w z buddyjskiej przypowie┼Ťci, zapytanych o to, jak wygl─ůda s┼éo┼ä, kt├│rego ka┼╝dy z nich przed chwil─ů dotyka┼é. I jeden por├│wna┼é s┼éonia do li┼Ťcia, bo dotyka┼é ucha, inny do w─Ö┼╝a, bo trzyma┼é tr─ůb─Ö, a jeszcze inny, stoj─ůcy obok nogi da┼éby si─Ö zabi─ç za to, ze s┼éo┼ä wygl─ůda jak kolumna podtrzymuj─ůca strop w ┼Ťwi─ůtyni. ┼╗adnemu z nich nie mo┼╝na zarzuci─ç mijania si─Ö z rzeczywisto┼Ťci─ů. Ale czy oznacza to, ┼╝e zrozumieli, czym jest s┼éo┼ä?

Na co dzie┼ä ka┼╝dy z nas zmaga si─Ö z wieloma takimi s┼éoniami. W ┼╝yciu prywatnym i zawodowym. Dyskutujemy, k┼é├│cimy si─Ö, przekonujemy. Jeden da┼éby si─Ö zabi─ç za ucho, inny twierdzi, ┼╝e to ogon jest istot─ů sprawy. I wszyscy mamy racj─Ö. Ale ka┼╝dy cz─Ö┼Ťciow─ů, bo dotycz─ůc─ů jednej tylko perspektywy. Cz─Östo zastanawiamy si─Ö, czemu nie udaje nam si─Ö rozwi─ůza─ç problemu, dokona─ç zaplanowanej zmiany. I doszukujemy si─Ö, my┼Ťlimy, analizujemy. Niestety, najcz─Ö┼Ťciej te┼╝ tylko z jednej perspektywy.

Integralna Teoria Wszystkiego.

Jedn─ů z os├│b, kt├│re pr├│bowa┼éy i ca┼éy czas pr├│buj─ů znale┼║─ç takie podej┼Ťcie i takie narz─Ödzia, kt├│re pozwol─ů na bardziej holistyczne podej┼Ťcie do rzeczywisto┼Ťci jest ameryka┼äski psycholog i filozof Ken Wilber, tw├│rca INTEGRALNEJ TEORII WSZYSTKIEGO[1]. Oczywi┼Ťcie, jak ka┼╝dy, kto prze┼éamuje panuj─ůce schematy my┼Ťlenia i paradygmaty jest on osob─ů kontrowersyjn─ů. Dla wielu z nas cz─Ö┼Ť─ç jego pogl─ůd├│w mo┼╝e by─ç trudna do przyj─Öcia. Niemniej jednak stworzy┼é on wiele nie tylko bardzo interesuj─ůcych, ale te┼╝ bardzo praktycznych koncepcji.

Coraz cz─Ö┼Ťciej, w swojej pracy i w ┼╝yciu osobistym, pos┼éuguj─Ö si─Ö tak zwanymi Czterema Kwadrantami. S─ů one bardzo u┼╝yteczne do analizowania problemu/sytuacji, szukania rozwi─ůza┼ä, planowania zmian. Szczeg├│lnie przydaj─ů mi si─Ö w tym ostatnim przypadku. Kiedy wspieram pojedyncze osoby lub te┼╝ ca┼ée organizacje we wdra┼╝aniu wa┼╝nych zmian, niezale┼╝nie od tego, jakiej p┼éaszczyzny funkcjonowania one dotycz─ů.

Wilber po┼Ťwi─Öci┼é wiele lat na badanie teorii naukowych z r├│┼╝nych dziedzin, pogl─ůd├│w filozoficznych, prawd nauczanych przez m─Ödrc├│w r├│┼╝nych kultur. Doszed┼é do wniosku, ┼╝e nawet te dziedziny, kt├│re pozornie si─Ö wzajemnie wykluczaj─ů (jak np naukowe, empiryczne podej┼Ťcie do poznawania ┼Ťwiata i introspekcja, na kt├│rej opieraj─ů si─Ö niekt├│re szko┼éy terapeutyczne czy techniki medytacyjne), tak naprawd─Ö uzupe┼éniaj─ů si─Ö wzajemnie, poniewa┼╝ zajmuj─ů si─Ö innymi aspektami rzeczywisto┼Ťci.

Cztery Kwadranty ÔÇô 4 aspekty rzeczywisto┼Ťci.

Teoria integralna zajmuje si─Ö tym, jak holistycznie opisywa─ç r├│┼╝ne aspekty rzeczywisto┼Ťci. W dalszej cz─Ö┼Ťci artyku┼éu postaram si─Ö opisa─ç istot─Ö Czterech Kwadrant├│w, jako jednego z najwa┼╝niejszych narz─Ödzi tej teorii, wraz z przyk┼éadami zastosowania.

10150967453_c3696fa3fb_z

Licencja: Creative Commons, źródło: flickr.com

Ka┼╝dy z wy┼╝ej wymienionych kwadrant├│w zawiera inny aspekt rzeczywisto┼Ťci. Postaram si─Ö to wyt┼éumaczy─ç na przyk┼éadzie funkcjonowania cz┼éowieka.

ÔÇ×Wn─ÖtrzeÔÇŁ oznacza, ┼╝e tego aspektu nie da si─Ö pozna─ç za pomoc─ů narz─Ödzi naukowych (empirycznych). Nie da si─Ö go w spos├│b zobiektywizowany zaobserwowa─ç. ÔÇ×PowierzchniaÔÇŁ natomiast jest do zaobserwowania przy u┼╝yciu zobiektywizowanej metodologii. ÔÇ×IndywidualnaÔÇŁ oznacza, ┼╝e aspekt odnosi si─Ö do jednostki,┬á ÔÇ×zbiorowaÔÇŁ, ┼╝e do zbiorowo┼Ťci.

Kwadrant G├│rny Lewy (intrasubiektywny).

Jest to wszystko to, co w nas wewn─Ötrzne i indywidualne. S─ů to, mi─Ödzy innymi, nasze warto┼Ťci, przekonania, emocje, schematy poznawcze, konflikty wewn─Ötrzne, wierzenia (u┼Ťwiadomione i nie┼Ťwiadome). Nie mo┼╝na tych zjawisk zaobserwowa─ç w spos├│b bezsporny i zobiektywizowany. Poznaje si─Ö je poprzez dialog z drugim cz┼éowiekiem oraz interpretuj─ůc jego s┼éowa i reakcje. A wi─Öc w spos├│b mocno subiektywny. Zajmuj─ů si─Ö nim najcz─Ö┼Ťciej psycholodzy i terapeuci (wi─Ökszo┼Ťci kierunk├│w) oraz osoby zajmuj─ůce si─Ö duchowo┼Ťci─ů.

Kwadrant G├│rny Prawy (intraobiektywny).

Dotyczy tych aspekt├│w funkcjonowania jednostki, kt├│re s─ů do zmierzenia i zaobserwowania w spos├│b zobiektywizowany i empiryczny: budowa cia┼éa, wygl─ůd organ├│w, sk┼éad chemiczny organizmu (oczywi┼Ťcie za pomoc─ů odpowiedniej aparatury) a tak┼╝e zachowania. Jest to domena lekarzy, naukowc├│w (biolog├│w, fizjolog├│w, chemik├│w), psycholog├│w ÔÇô behawioryst├│w.

Kwadrant Dolny Lewy (intersubiektywny).

Zajmuje si─Ö wewn─Ötrznym aspektem dotycz─ůcym zbiorowo┼Ťci ludzkiej, niemierzalnym, lecz podlegaj─ůcym interpretacji. Obejmuje on podzielane przez dan─ů zbiorowo┼Ť─ç zwyczaje, normy, wierzenia, przekonania, a wi─Öc szeroko pojmowan─ů kultur─Ö. Zajmuj─ů si─Ö nim g┼é├│wnie antropolodzy kultury.

Kwadrant Dolny Prawy (interobiektywny).

Zajmuje si─Ö obserwowalnymi empirycznie przejawami funkcjonowania zbiorowo┼Ťci: zbiorowe zachowania, podzia┼éy spo┼éeczne, instytucje stworzone przez dan─ů zbiorowo┼Ť─ç, dobra materialne. Jest to domena g┼é├│wnie socjolog├│w oraz specjalist├│w od wielu dziedzin badaj─ůcych materialne i instytucjonalne wytwory cz┼éowieka.

Wszystkie cztery aspekty wp┼éywaj─ů na siebie wzajemnie. Je┼╝eli chce si─Ö w pe┼éni zrozumie─ç rzeczywisto┼Ť─ç lub dokona─ç trwa┼éej zmiany nie warto pomin─ů─ç ┼╝adnego z nich. Ka┼╝da nasza emocja (Kwadrant GL) powoduje reakcj─Ö chemiczn─ů w m├│zgu, napi─Öcia w ciele oraz wp┼éywa na zachowania (Kwadrant GP). Na emocje wp┼éywa nasze ┼Ťrodowisko kulturowe (Kwadrant DL), kt├│re nas ukszta┼étowa┼éo, wpajaj─ůc nam normy, wp┼éywaj─ůc na nasz─ů to┼╝samo┼Ť─ç, przekazuj─ůc przekonania o po┼╝─ůdanych i niepo┼╝─ůdanych postawach i zachowaniach. Wszystko to jest osadzone w jakiej┼Ť rzeczywisto┼Ťci spo┼éecznej (Kwadrant DP), kt├│ra albo nas ogranicza i frustruje, albo u┼éatwia rozwi─ůzanie problemu wp┼éywaj─ůcego na emocje dzi─Öki prawnym, czy instytucjonalnym rozwi─ůzaniom. Te powi─ůzania mo┼╝na mno┼╝y─ç we wszystkich konfiguracjach.

Zastosowanie.

Cztery kwadranty mo┼╝na stosowa─ç do badania ka┼╝dego obszaru rzeczywisto┼Ťci: zdrowia, biznesu, rozwoju osobistego, edukacji itp.

Z racji swojego do┼Ťwiadczenia skupi─Ö si─Ö tutaj na dw├│ch przyk┼éadach: rozwoju osobistego i biznesu.

Przyk┼éad zastosowania w rozwoju osobistym ÔÇô coachingu.

Je┼╝eli celem osoby coachowanej jest polepszenie balansu ┼╝yciowego (temat ostatnio bardzo cz─Östo poruszany na coachingach), rozumianego jako satysfakcjonuj─ůce proporcje pomi─Ödzy ┼╝yciem prywatnym a prac─ů, to integralne podej┼Ťcie polega na okre┼Ťleniu stanu obecnego, zdefiniowaniu po┼╝─ůdanych cel├│w oraz doborze metod prowadz─ůcych do zmiany, we wszystkich czterech kwadrantach.

A to oznacza, ze klient, przy pomocy coacha definiuje np:

  • Kwadrant GP – jakie obiektywne zachowania wskazuj─ů, ┼╝e balans jest z┼éy (np proporcje czasu przeznaczanego na prac─Ö i rodzin─Ö), jakie fizyczne koszty ponosi Klient (np pogorszenie stanu zdrowia).
  • Kwadrant GL ÔÇô jakie konsekwencje emocjonalne tej sytuacji ponosi klient, jakie przekonania powoduj─ů, ┼╝e tak nieproporcjonalnie anga┼╝uje si─Ö tylko w jedn─ů sfer─Ö aktywno┼Ťci kosztem drugiej.
  • Kwadrant DP ÔÇô jakie czynniki zewn─Ötrzne wp┼éywaj─ů na obecny stan rzeczy: charakter pracy, zad┼éu┼╝enie, rozwi─ůzania prawne itp.
  • Kwadrant DL ÔÇô jakie czynniki kulturowe wp┼éywaj─ů na zak┼é├│cenie balansu: kultura organizacyjna w firmie Klienta, warto┼Ťci i pogl─ůdy na prac─Ö i ┼╝ycie panuj─ůce w jego ┼Ťrodowisku.

 Po takiej analizie warto zdefiniować cele pracy rozwojowej również we wszystkich kwadrantach:

  • GP – ile czasu chc─Ö sp─Ödza─ç z rodzin─ů, jakie zobowi─ůzania prozdrowotne podejm─Ö, jakie nawyki zaczn─Ö wyrabia─ç, jakich umiej─Ötno┼Ťci si─Ö naucz─Ö (np m├│wienia ÔÇ×nieÔÇŁ)?

  • GL ÔÇô jak chc─Ö si─Ö czu─ç, jak chc─Ö my┼Ťle─ç o sobie i tym, co robi─Ö po dokonaniu zmiany?

  • DP ÔÇô kt├│re czynniki zewn─Ötrzne chc─Ö zmieni─ç, tak, ┼╝eby wspiera┼éy mnie w nowej sytuacji?

  • DL ÔÇô jak chc─Ö reagowa─ç na swoje otoczenie kulturowe i jak chc─Ö, ┼╝eby ono reagowa┼éo na mnie po zmianie?

Takie podej┼Ťcie, jak opisane wy┼╝ej, daje du┼╝─ů szans─Ö, ┼╝e zmiana b─Ödzie widoczna i trwa┼éa oraz, ┼╝e przyniesie po┼╝─ůdane efekty. W innym przypadku mo┼╝e by─ç tak, ┼╝e kto┼Ť wprowadzi zmiany np w kwadrantach GP, GL, DP ale nie uwzgl─Ödni wagi DL i presja kulturowa ┼Ťrodowiska, w kt├│rym ┼╝yje, spowoduje, ┼╝e wr├│ci do status quo. ┬á

Przykład zastosowania w biznesie.

Ostatnio coraz cz─Ö┼Ťciej wspieram, jako konsultant, r├│┼╝ne firmy w przeprowadzaniu zmian. S─ů to zmiany bardzo r├│┼╝ne: od zmiany stylu zarz─ůdzania po zmiany zwi─ůzane z przystosowaniem si─Ö organizacji do sprzeda┼╝y nowych produkt├│w i us┼éug.

W tym przypadku model integralny r├│wnie┼╝ bardzo pomaga. Powoduje, ┼╝e energoch┼éonny i czasem bolesny proces jest przeprowadzany ┼éatwiej, szybciej i z wi─Ökszym efektem. A dzieje si─Ö tak dlatego, ┼╝e model integralny pozwala z g├│ry okre┼Ťli─ç, nad jakimi obszarami nale┼╝y pracowa─ç oraz zdefiniowa─ç potencjalne bariery.

Tym razem ilustruj─Ö podej┼Ťcie integralne na poni┼╝szym rysunku:

Kwadranty

Wszystkie w.w. ─çwiartki wp┼éywaj─ů wzajemnie na siebie. Dlatego te┼╝ du┼╝ym b┼é─Ödem w wielu organizacjach jest my┼Ťlenie, ┼╝e wystarczy zmieni─ç pracownikom zakres obowi─ůzk├│w i wys┼éa─ç ich na szkolenie, ┼╝eby dokona─ç zmiany. A p├│┼║niej osoby zarz─ůdzaj─ůce nie za bardzo rozumiej─ů, dlaczego, pomimo zainwestowanego czasu i pieni─Ödzy, w pewnym momencie, ca┼éy proces utyka.

A przecie┼╝, je┼╝eli pracownicy nie maj─ů motywacji do zmian, bo np jest ona wbrew ich interesom, albo maj─ů przekonanie, ┼╝e zmiana i tak si─Ö nie uda, to wys┼éanie ich na szkolenie nie za┼éatwi sprawy. R├│wnie┼╝ kultura organizacyjna (nie ta g┼éoszona tylko ta realnie istniej─ůca) mo┼╝e wspiera─ç lub hamowa─ç zmiany. Je┼╝eli ceni si─Ö w niej osi─ůgni─Öcia, innowacyjno┼Ť─ç, podnoszenie kwalifikacji, to zmiana firmy maj─ůca j─ů przekszta┼éci─ç w samoucz─ůc─ů organizacj─Ö, b─Ödzie naturalnie wspierana. Je┼╝eli natomiast, w firmie panuje kultura ÔÇ×r├│wnania w d├│┼éÔÇŁ, to ka┼╝dy, kto si─Ö ÔÇ×wychyliÔÇŁ, narazi si─Ö na ostracyzm otoczenia. R├│wnie┼╝ rozwi─ůzania systemowe mog─ů wspiera─ç lub hamowa─ç zmiany. Je┼╝eli firma zmieni filozofi─Ö dzia┼éania a nie dostosuje si─Ö do zmian od strony organizacyjnej, to g┼éupia procedura obiegu dokument├│w lub nieadekwatny system informatyczny mo┼╝e by─ç przyczyn─ů niepowodzenia, bo spowoduje brak skuteczno┼Ťci ludzkich wysi┼ék├│w i doprowadzi do spadku motywacji i wiary w sens dzia┼éa┼ä.

Przyk┼éady zastosowania podej┼Ťcia integralnego w wielu dziedzinach ┼╝ycia mo┼╝na by mno┼╝y─ç. Zach─Öcam zatem, ┼╝eby popatrze─ç na ┼Ťwiat ÔÇ×integralnieÔÇŁ.

Jarosław Holwek

[1] K. Wilber; Integralna teoria wszystkiego; Wyd. Zysk i S-ka; Poznań 2006

Zdjęcie główne: flickr.com