Tłumaczenie artykułu opublikowanego w McKinsey Quarterly
Marzec 2014 | Autorzy: Nate Boaz i Erica Ariel Fox (Przekład: Jarosław Holwek)
link do części 1 artykułu >>
Jednostki mogą rozwijać się na wiele sposobów i dzięki temu przeprowadzać bardziej efektywne zmiany organizacyjne. Skupimy się tutaj na kilku kluczowych metodach, które, jak odkryliśmy, podnoszą potencjał przywództwa i mają długotrwały wpływ na organizację.
Wszyscy zawieramy w sobie wielką ilość aspektów naszego wewnętrznego życia. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że żeby zrozumieć co napędza nas w różnych momentach życia, najlepiej jest skupić się na refleksji nad kilkoma. Książka Foxa: Winning from Within sugeruje, że można wykroczyć poza etykietki, takie jak „perfekcjonizm” bez ryzyka zbytniego upraszczania, poprzez koncentrację na wielkiej czwórce, która w znacznym stopniu rządzi naszymi indywidualnymi funkcjami każdego dnia.
Można myśleć o własnej Wielkiej Czwórce jak o wewnętrznym zespole zarządzającym:
- dyrektor naczelny (CEO) lub natchniony marzyciel
- dyrektor finansowy (CFO) lub analityczny myśliciel
- dyrektor zasobów ludzkich (CPO) lub uczuciowy kochanek
- dyrektor operacyjny (COO) lub praktyczny wojownik
Praca z własnym, wewnętrznym punktem obserwacyjnym
Świadomość profilu, jak powiedzieliśmy, jest tylko pierwszą częścią tego, co zawiera się w patrzeniu do wewnątrz, kiedy wprowadzamy zmianę organizacyjną. Następną częścią jest świadomość stanu.
Bycie liderem dla siebie samego oznacza bycie w zgodzie z tym, co dzieje się wewnątrz nas. Nie po fakcie, tylko w bieżącej chwili. Oznacza myślenie o tym. Ludzie, którzy nie zauważają, że stają się zirytowani, osądzający czy, że przyjmują pozycję obronną w danym momencie, nie podejmują prawdziwych wyborów dotyczących swoich zachowań. Wszyscy potrzebujemy wewnętrznego obserwatora – części nas, która zauważa nasze wewnętrzne stany. Tak, jak rodzic, który jest w ciągłej gotowości do wypatrywania czy jego dzieci nie są czymś zagrożone.
W trakcie trwania procesu zmian organizacyjnych, kluczowe jest, żeby wyżsi menedżerowie uznali wagę posiadania wewnętrznego punktu obserwacyjnego dla organizacji jako całości. Często nie są w stanie tego zrobić, bo noszą różowe okulary, przez które nie dostrzegają ograniczeń własnego stylu przywództwa. Okulary te maskują również destrukcyjne nastawienia na niższych szczeblach organizacji i generalnie zniekształcają to, co się dzieje poza najbliższym otoczeniem menedżerów. Dopóki nie skonfrontujemy menedżerów z posiadanymi dowodami, często nie mają oni pojęcia, że na przykład ich ingerencje w postaci przesadnej liczby maili wysyłanych codziennie, podkopują motywację pracowników.
Żeby zrozumieć istotę problemu trzeba czasem zmienić perspektywę patrzenia na rzeczywistość i zebrać odpowiednia liczbę danych na temat obserwowalnych zachowań.
Warto zwrócić uwagę, że tradycyjne badania satysfakcji i zaangażowania personelu, nawet w formie informacji zwrotnej 360, często ponoszą porażkę w docieraniu do sedna problemu. Dogłębna diagnoza pracowników wykonana przez firmę McKinsey na 52.240 osób z 44 firm wykazała istnienie luk wykonawczych na różnych szczeblach zatrudnienia w 70% uczestniczących w badaniu organizacji. W około dwóch trzecich z nich, członkowie wyższej kadry zarządzającej patrzyli bardziej pozytywnie na swoje umiejętności przywódcze niż reszta organizacji. Sprzeczności jest sporo a taka, proponowana przez nas, śmieszna organizacyjna introspekcja może spełnić funkcję otwierających się oczu, przez które wyżsi menedżerowie zobaczą o wiele więcej.
Tymi otwartymi oczyma lepiej będzie można dostrzec przeszkody na drodze do organizacyjnej zmiany. Weźmy pod uwagę doświadczenie firmy, która uświadamia sobie, że brak coachingu tłumi postęp. Na powierzchownym poziomie ludzie mówią, że nie mają czasu robić z coachingu priorytetu. Ale badanie istoty sprawy pokazuje, że jednym z powodów dla których ludzie nie wdrażają coachingu jest fakt, że osiągnęli sukces pomimo tego, że nigdy nie podlegali coachingowi. Coaching jest też kojarzony z poważnymi potrzebami rozwojowymi i postrzegany głównie jako narzędzie do zbierania na pracowników papierów i do odstrzeliwania ludzi. Na głębszym poziomie, menedżerowie boją się, że jeżeli zrobią komuś coaching inni będą postrzegać tę osobę jako słabego pracownika.
Zmienianie tak wszechobecnego elementu korporacyjnej kultury jak ten, zależy od zróżnicowania zestawu interwencji, które będą się odwoływać do różnych aspektów jednostek i organizacji. W tym przypadku, który śledzimy, czymś takim byłaby pozytywna, wewnętrzna kampania informacyjna, osiągnięta przy pomocy plakatów pozycjonujących gwiazdy futbolu obok ich coachów i wsparta przez komentarz wyjaśniający wpływ coachingu efekty pracy w innych organizacjach. W tym samym czasie menedżerowie badaliby negatywne skojarzenia dotyczące coachingu, co pozwoli im zrozumieć uwagi krytyczne i dostosować się do nich. Na końcu kierownictwo zainicjuje działania mające na celu podniesienie częstotliwości i jakość coachingu, co pozwoli firmie szybciej osiągać cele związane z wydajnością.
Poradzenie sobie z oporem i strachem jest często niezbędne, rzadko jednak wystarcza do tego, żeby podnieść organizację na wyższy poziom. Żeby iść dalej i zainicjować zbiorową zmianę, organizacja musi uruchomić potencjał jednostek. Jedna osoba lub mała grupa pionierów może być katalizatorem zmian.
Wiele lat temu rozpowszechniony był pogląd że istoty ludzkie nie mogą przebiec mili w czasie krótszym niż cztery minuty. W ciągu lat 40-tych i wczesnych 50-tych, wielu biegaczy zbliżyło się do czterech minut. 6 maja 1954 roku, w Oxfordzie, w Anglii, Roger Bannister przebiegł milę w 3 minuty i 59 sekund. 46 dni później John Landy pobił rekord ponownie. W 1957 szesnastu kolejnych biegaczy przełamało barierę, która wcześniej wydawała się niemożliwa do pokonania. Dzisiaj, dobrze ponad tysiąc osób przebiega milę w czasie krótszym niż 4 minuty, włączając w to lekkoatletów ze szkół wyższych.
Organizacje zachowują się w podobny sposób. Często spotykamy się z szeroko rozpowszechnionymi odpowiednikami „mili w cztery minuty”, takimi, jak: „nieosiągalne cele wzrostu” czy „nierealne cięcie kosztów” czy „niewykonalne zmiany strategiczne”. Żeby dokonać zmian organizacja musi wystartować wierząc, że niemożliwe jest możliwe. Jedna osoba lub mała liczba ludzi musi przyjąć nową perspektywę i wyruszyć do rozprawienia się ze starym stylem myślenia. Bannister, podczas studiów doktoranckich, musiał przełamać psychologiczne twierdzenia i popularne założenia, że ktokolwiek, kto próbuje przebiec milę szybciej niż w 4 minuty umrze.
Uczenie się bycia dla siebie liderem wymaga od nas zakwestionowania sedna założeń: o nas samych i sposobie w jaki funkcjonują rzeczy. Jak w słynnej „podróży bohatera” Josepha Campbella, często oznacza to opuszczanie codziennego otoczenia lub przekraczanie strefy komfortu, żeby doświadczać prób i przygód. Globalna firma wysyła swoich doświadczonych liderów do miejsc tak odległych jak serce komunistycznych Chin i plaże Normandii z nadzieją na podważenie swoich wewnętrznych założeń o operacyjnym modelu firmy. Świeże spojrzenie tych liderów pomaga kształtować ich wewnętrzne wartości i zachowania przywódcze, pozwalając im kaskadować, po powrocie, otrzymane lekcje na organizację.
Źródło zdjęcia: http://bit.ly/1fzBLE6
Zdjęcie udostępnione na podstawie licencji: https://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/