Change leader, change thyself – część 1
Tłumaczenie artykułu opublikowanego w McKinsey Quarterly
Marzec 2014 | Autorzy: Nate Boaz i Erica Ariel Fox (Przekład: Jarosław Holwek)
Lew Tołstoj: Każdy myśli o zmienianiu świata ale nikt nie myśli żeby zmienić siebie
Sentencja Tołstoja jest użytecznym punktem wyjścia dla każdego zarządu zaangażowanego w zmiany organizacyjne. Po latach wysiłków spędzonych na wspieraniu zmian w praktykach zarządzania i w przeprowadzaniu wielu organizacji przez kulturowe transformacje jesteśmy przekonani, że zmian organizacyjnych nie można oddzielić od zmian indywidualnych. Mówiąc wprost, wysiłki zmierzające do dokonania zmiany często utykają, ponieważ jednostki pomijają konieczność dokonania indywidualnych zmian w sobie.
Wiele firm szybko przechodzi od określania celów do wdrażania w życie dopasowanych do nich inicjatyw zmierzających do zmiany. Podczas realizacji nowych strategii wzrostu lub budowania nowych struktur biznesowych, podczas integracji nowo przejętych podmiotów takie organizacje skupiają się głównie na modyfikowaniu systemów i struktur oraz tworzeniu nowych polityk i procesów.
W celu dokonania poważnej zmiany w określonym czasie, takie działania są konieczne lecz rzadko wystarczające.
Badania firmy McKinsey i doświadczenia naszych klientów pokazują, że połowa wszystkich wysiłków, żeby zmienić funkcjonowanie organizacji ponosi klęskę, ponieważ wyższa kadra menedżerska nie zachowuje się, w trakcie wdrażania zmiany, jak wzór do naśladowania lub dlatego, że pracownicy w organizacji bronią status quo. Innymi słowy, pomimo ustalonych celów zmiany, ludzie mają tendencję do takich zachowań, jakie przejawiali wcześniej.
Te same badania wykazały, że firmy, które zidentyfikowały i zajęły się, na wstępie, powszechnymi w organizacji nastawieniami i postawami, mają 4 razy większą szansę na sukces w dokonaniu zmian organizacyjnych niż firmy, które pomijają ten aspekt.
Firmy, które przywiązują wagę jedynie do zewnętrznych aspektów w procesach zmian organizacyjnych i marginalizują znaczenie indywidualnego procesu uczenia się i adaptacji mają tendencję do popełniania dwóch błędów.
Pierwszy to skupianie się jedynie na wyniku biznesowym. Oznacza to, że takie firmy kierują swoja uwagę na technicznych aspektach nowych rozwiązań, nie doceniając wysiłku adaptacyjnego, jakiego ludzie muszą dokonać, żeby je wdrożyć.
Drugi wspólny błąd to zbyt duże skupianie się na rozwijaniu umiejętności. Trening, który skupia się tylko na nowych zachowaniach, rzadko przekłada się na dokonanie zmiany na głębszym poziomie, poza salą szkoleniową.
Najlepszą drogą do realizowania organizacyjnych aspiracji jest łączenie tych dwóch obszarów.
Łączenie strategicznych i systemowych zabiegów (obszar zewnętrzny) z pracą nad samopoznawaniem i samorozwojem liderów (obszar wewnętrzny) jest dużo lepszą drogą do zrozumienia wizji organizacji i osiągania jej celów biznesowych.
Patrzenie do wewnątrz jest sposobem na zbadanie naszych wzorców działania, żeby zrozumieć , co nas napędza. Jednostki mają swoje życie wewnętrzne zasiedlane przez przekonania, priorytety, aspiracje, wartości i lęki. Te wewnętrzne elementy różnią nas od siebie, popychając ludzi do odmiennych zachowań.
Zastanawiające, jak wielu ludzi jest nieświadomych, że wybory, których dokonujemy są przedłużeniem rzeczywistości funkcjonującej w naszych umysłach i sercach. Można przeżyć całe życie nie rozumiejąc wewnętrznej dynamiki, która determinuje nasze działania i słowa, które wypowiadamy. Kluczowe jest, żeby ci którzy zastanawiają się, jak być skutecznym, efektywnym liderem spojrzeli na swoje wewnętrzne doświadczenia, ponieważ to one kierują naszymi działaniami, czy to sobie uświadamiamy, czy nie. Podejmowanie obowiązków lidera jest związane, w dzisiejszych czasach, ze znajomością własnych motywacji i innych wewnętrznych czynników determinujących nasze zachowania.
Dla celów tego artykułu skupimy się na dwóch wymiarach patrzenia do wewnątrz, które prowadzą do zrozumienia siebie: rozwojem świadomości profilu i rozwojem świadomości stanu.
Profil jednostki jest kombinacją jej zwyczajów, myśli, emocji, nadziei, zachowań w różnych okolicznościach. Świadomość profilu jest umiejętnością rozpoznawania tych powtarzalnych tendencji i ich wpływu na innych.
Często zdarza nam się zaobserwować elementarną świadomość profilu u kadry kierowniczej, której doradzamy. Kierownicy często używają etykietek jako skrótów, określających własny profil, mówiąc nam: „jestem przesadnie ambitny”, „jestem zamordystą”. Inni rozpoznają emocjonalne ścieżki, którymi się poruszają: „zawsze obawiam się najgorszego” lub określają własne przekonania takie, jak: „nie możesz nikomu ufać”. Jeszcze inni kierownicy, którym doradzamy dzielą swoją tożsamość na pół. Kończą oni wyrażeniem sympatii do swojej dobrej strony (Dr Jekyll) i antypatii do złej (Mr Hyde).
Znalezienie sposobów opisania wspólnych wewnętrznych tendencji, które napędzają nasze zachowania jest dobrym początkiem. Wiemy z doświadczenia, że odnoszący sukces liderzy rozwijają świadomość profilu na szerszym i głębszym poziomie niż większość osób.
Świadomość stanu jest umiejętnością rozpoznawania tego, co nami kieruje w momencie, kiedy podejmujemy działania. Pojęcia „stanu umysłu” używa się do określenia czegoś więcej niż tylko myśli. Świadomość stanu zawiera w sobie także dostrzeganie, w realnym czasie, szerokiego zakresu doświadczeń wewnętrznych i ich wpływu na zachowania. Zawiera nastawienia i wierzenia, lęki i nadzieje, pragnienia i mechanizmy obronne oraz bodźce do podjęcia działania.
Świadomość stanu trudniej jest doskonalić niż świadomość profilu. Podczas gdy wielu wyższych menedżerów rozpoznaje swoje tendencje do ujawniania negatywnych zachowań pod presją, często nie zdają sobie z nich sprawy aż do czasu kiedy zaczną je realizować. Ale szkoda już się dokonuje.
Wierzymy, że w przyszłości najlepsi liderzy będą mieli zarówno świadomość profilu jak też świadomość stanu. Te zdolności można doskonalić poprzez rozwijanie umiejętności świadomego bycia w realnym czasie. Prowadzi to do zmiany zachowań w momencie, kiedy jest jeszcze szansa, żeby wpłynąć na ich rezultat, zamiast oglądać się później z żalem w przeszłość. Oznacza to także nie podejmowanie przesadnych reakcji na wydarzenia, z powodu reminiscencji czegoś z przeszłości lub ujawniania się czegoś, co może nadejść w przyszłości.
Dzięki uczeniu się obserwowania swojego wnętrza w procesie organizacyjnej przemiany, jednostki przyspieszają gwałtownie z tempem i głębokością zmiany. Mówiąc słowami znajomego zarządu pewnej firmy, który poważnie zainwestował w rozwijanie tej umiejętności, uczenie jej: poszerza nasze zdolności do przeprowadzenia zmiany i dostarcza możliwości wywierania realnego wpływu, poprzez obudzenie w nas kompletnego lidera.
Ostatnia książka Erica Ariela Foxa: Winning from Within nazywa ten fenomen lukami wykonawczymi. Luka jest różnicą pomiędzy tym, co ludzie „wiedzą” że powinni powiedzieć i zrobić, żeby zachować się w sposób przynoszący sukces a tym, co „rzeczywiście” robią w danym momencie. Luki wykonawcze mogą oddziaływać na każdego w każdym czasie, od dyrektorów naczelnych do sezonowych stażystów.
Luki wykonawcze ujawniają się w jednostkach częściowo z powodu profilu, który je określa i którego używają, żeby zdefiniować samych siebie. Na Zachodzie, różne systemy ocen mówią nam o naszym „typie”, tłumaczą jaki nosisz psychologiczny garnitur, żeby zaprezentować się światu.
Żeby pomóc menedżerom i pracownikom zrozumieć się wzajemnie, wiele korporacyjnych narzędzi edukacyjnych wykorzystuje uproszczone systemy typologiczne, żeby opisać charakterystykę każdej grupy pracowniczej. Wykorzystywane do tego testy często klasyfikują ludzi relatywnie szybko i w łatwy do zapamiętania sposób: członkowie zespołu mogą być, na przykład, czerwoni, zieloni lub żółci.
Można mieć różne korzyści z takiego podejścia, ale z naszego doświadczenia wynika, nie prowadzi ono wystarczająco daleko i osoby, które go używają powinny rozumieć jego ograniczenia. Wszyscy posiadamy pełny zakres kwalifikacji i cech. Nie można nas sprowadzić do takiej czy innej cechy: posiadamy je wszystkie na raz, różnimy się tylko stopniem ich natężenia.
Sławny badacz mózgu Dr Daniel Siegel wyjaśnia: „musimy zaakceptować naszą różnorodność. Faktem jest, że możemy pokazać się całkowicie odmienni w naszych fizycznych, intelektualnych, seksualnych, duchowych lub wielu innych stanach. Heterogeniczna kolekcja stanów jest kompletnie normalna w nas jako istotach ludzkich”. Ujmując ten sam element bardziej poetycko Walt Whitman napisał, „Jestem wielki, zawieram w sobie wielość.”
Żeby wypełnić luki wykonawcze i rozbudowywać nasz indywidualny potencjał lidera, potrzebujemy bardziej zniuansowanego podejścia, dzięki któremu rozpoznamy swoją wewnętrzną złożoność. Pogodzenie się z jej bogactwem jest wyzwaniem. Warto odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
- Jakie są pierwszoplanowe elementy mojego profilu i jak są wzajemnie zbalansowane?
- Jakie zasoby i zdolności są zawarte w każdej części mojego profilu? Jakie mocne strony i jaki potencjał w sobie zawierają?
- W jakich sytuacjach mam tendencję do wzywania poszczególnych członków „mojego wewnętrznego zespołu wykonawczego”? Jakie są korzyści i koszty takich a nie innych wyborów?
- Czy wykorzystuję wszystkie, dostępne mi, wewnętrzne źródła siły, czy faworyzuję jedno lub dwa przez większość czasu?
- Jak mogę rozwijać swoje czułe punkty, których nie potrafię obecnie w pełni wykorzystać?
Od odpowiedzi na te pytania zaczyna się rozwój świadomości.
Koniec części 1
