Efektywność i zaangażowanie a dobrostan organizacyjny

Efektywność i zaangażowanie a dobrostan organizacyjny
green-218234_640
Jak budować organizację efektywnych i zaangażowanych długodystansowców?
 
Jarosław Holwek
Efektywność w czasach chaosu

W dyskusjach na temat zarządzania coraz częściej powraca temat efektywności. Nie jest to, oczywiście, nic zaskakującego. Od kiedy istnieje   gospodarka, szczególnie w wersji kapitalistycznej, wolnorynkowej, rozważanie o tym, jak osiągać coraz wyższe efekty przy jak najmniejszych nakładach jest jednym z kluczowych zagadnień, ponieważ kwestia ta często decyduje o przewadze konkurencyjnej. Rzesze menedżerów, konsultantów, naukowców pracują nad nowymi sposobami zarządzania, systemami motywacyjnymi, procesami organizacyjnymi oraz technologiami, których celem jest zwiększanie efektywności, a ponieważ czasy są coraz bardziej wymagające, więc temat staje się coraz ważniejszy.

W tym artykule chciałbym się skupić na jednym aspekcie tego szerokiego zagadnienia. Mam na myśli aspekt ludzki, głównie dlatego, że nie mogę się oprzeć wrażeniu, że w tej sprawie wiele organizacji drepce w miejscu lub, poszukując nowych rozwiązań, wchodzi w ślepe zaułki.

Słynny autorytet w dziedzinie marketingu i zarządzania Philip Koetler nazwał dzisiejsze czasy „erą turbulencji”. Charakteryzują się one dużą niestabilnością i ciągłymi, przyśpieszającymi zmianami. Jak pisał Koetler: Jeszcze nigdy nie istniało na świecie tyle wewnętrznych powiązań i zależności. Dwie główne siły, globalizacja i technologia, przyczyniają się do powstawania nowego poziomu światowej gospodarki[1]. W konsekwencji zmiany rzeczywistości, w której żyjemy, zarówno te złe, jak i te korzystne, są często nagłe, gwałtowne i nieprzewidywalne. Mało tego, coraz bardziej przyspieszają. Żeby się do nich przystosowywać, potrzebujemy wielu kompetencji i to nie tylko tych technicznych, zawodowych.

Firmy, najczęściej, próbują radzić sobie z niestabilnymi czasami na dwa sposoby. Jedne z nich tworzą elastyczną organizację, zlecającą wiele zadań firmom outsourcingowym, podwykonawczym lub tzw. „wolnym strzelcom”, których można się łatwo pozbyć w sytuacji nowych wyzwań i próbować zastąpić innymi, o kwalifikacjach bardziej dopasowanych do zmienionej rzeczywistości. Druga strategia jest stosowana przez firmy, których specyfika działania wymaga posiadania stabilnej kadry, choćby ze względu na unikalne, nabywane w długim okresie czasu, kwalifikacje. Bazuje ona na wyśrubowanych kryteriach rekrutacyjnych. Oprócz kwalifikacji i doświadczeń zawodowych wymaga się od kandydatów do pracy takich cech i postaw, jak: zaangażowanie, samodzielność, kreatywność, dobra organizacja pracy, silna wewnętrzna motywacja, nastawienie na sukces, wielozadaniowość, entuzjazm, umiejętność pracy w stresie. I tak można by jeszcze mnożyć. Firmy te liczą, że z takimi zasobami ludzkimi dadzą sobie radę z każdym wyzwaniem. Powstaje jednak pytanie: jak podtrzymać wyżej wymienione postawy i jak powodować, że pracownicy będą w stanie utrzymać długoterminowe zaangażowanie oraz pracować efektywnie przez wiele lat? Jak na razie, w większości firm cały czas stosuje się metody wpływania na efektywność, takie jak: dyscyplina pracy, kary i nagrody, gratyfikacje oparte głównie na finansach, zwiększanie presji na wynik, wymaganie (formalne lub nieformalne) poświęcania pracy coraz dłuższego czasu, szkolenia z zarządzania czasem itd.

Jednak, coraz ciężej jest tymi sposobami spowodować, żeby dobrze wykwalifikowani pracownicy, od których wymaga się kreatywności i samodzielności, byli zaangażowani i efektywni w długiej, wieloletniej perspektywie, a to dlatego, że ten system jest bardzo eksploatujący: często wymaga poświęcenia na „ołtarzu pracy” wszystkiego: rodziny, pasji, zdrowia. I nie rekompensują tego dofinansowywane stołówki firmowe, dobre zarobki, czy bezrefleksyjnie przyznawane przywileje. Paradoks tej sytuacji polega na tym, że system ten próbuje wymusić na nas, żebyśmy zawodowy maraton przebiegali w tempie sprintera. Czy to jest, w ogóle, możliwe? A jeśli tak, to jakim kosztem? Coraz częściej słyszę od wyższej kadry menedżerskiej pytania dotyczące wysoko wykwalifikowanych pracowników: „Co ja mogę jeszcze zrobić, żeby ich utrzymać w firmie i zmotywować? Dobrze zarabiają, mają ubezpieczenia, opiekę zdrowotną, karnet na siłownię, wyjazdy nagrodowe, a oni narzekają, odchodzą, przebąkują o zakładaniu własnych firemek.”

Okazuje się, że my ludzie jesteśmy bardziej złożonymi istotami niż zakłada opisany wyżej model postępowania z pracownikami. I potrzebujemy od życia trochę więcej niż tylko poczucie zawodowego sukcesu, prestiżu, dobrego auta, domu za miastem i możliwości kupowania różnych rzeczy za ciężko zarobione pieniądze. Oczywiście rzesze osób łudzą się, często latami, że o to właśnie w życiu chodzi. Iluzja ta jest też podtrzymywana przez agresywny marketing i obiegowe przekonania. Ale okazuje się jednak że, prędzej czy później , pryska ona i wielu korporacyjnych wojowników budzi się zmęczonych, zniechęconych, często z poczuciem klęski w życiu osobistym, a na dodatek z nadszarpniętym zdrowiem, a w tym stanie ducha dużo trudniej jest być efektywnym. Nie mówiąc już o wykrzesaniu z siebie zaangażowania.

Czy taka praca ma sens?

Nasze metody pracy są wadliwe. Współczesny etos pracy wymaga od nas robienia więcej i szybciej. Mamy do dyspozycji coraz więcej informacji i zawieramy transakcje w coraz szybszym tempie, co sprawia, że cały czas spieszymy się i ciągle coś nas rozprasza. Mamy więcej klientów do obsłużenia, więcej maili wymagających odpowiedzi, więcej telefonów, więcej zadań, więcej spotkań, więcej miejsc do odwiedzenia i poczucie, że musimy pracować coraz więcej godzin, żeby nie pozostać w tyle. Technologie umożliwiające natychmiastową komunikację z każdego miejsca przyspieszają podejmowanie decyzji, poprawiają skuteczność i napędzają naprawdę globalny rynek. Ale zbytek dobra zamienia się w zło. Te same technologie bez nadzoru i regulacji mogą nas przytłoczyć. Bezlitosny pośpiech – cechujący kulturę większości korporacji – szkodzi kreatywności, jakości, zaangażowaniu, głębokim przemyśleniom, a w końcu także wynikom. Obojętne, ile wartości dzisiaj wypracowujemy – mierzonej w gotówce, liczbie transakcji, towarów albo gadżetów – zawsze jest za mało. Szybciej biegamy, bardziej się męczymy i dłużej pracujemy. Tak bardzo absorbuje nas dotrzymywanie kroku, że przestajemy zauważać, iż bierzemy udział w syzyfowym wyścigu, którego i tak nie jesteśmy w stanie wygrać.

Cała ta gorączkowa bieganina pociąga za sobą ukryte koszty: utrudnioną koncentrację, mniej czasu na każde zadanie, rzadsze okazje do refleksji i myślenia w dalszej perspektywie. Gdyw końcu wieczorem wracamy do domu, mamy mniej energii dla rodziny, mniej czasu na relaks i odpoczynek, a także mniej godzin na sen. Rano wracamy do pracy, czujemy się niewypoczęci, nie jesteśmy w stanie w pełni zaangażować się w pracę, mamy trudności z koncentracją. To błędne koło, które kręci się siłą własnej bezwładności. Nawet ci, którym nadal udaje się osiągać wysoki poziom wyników, płacą osłabieniem poczucia satysfakcjii spełnienia. Etos „więcej i szybciej” generuje wartość zawężoną, spłyconą i doraźną. Paradoksalnie coraz więcej i więcej daje coraz to mniej i mniej.[2]

Cała ta szalona krzątanina oparta jest na mniej lub bardziej świadomym stereotypie, że nasza efektywność zależy od ilości czasu, jaki przeznaczymy na pracę, właściwie przyłożonej presji (związanej z karami i nagrodami – materialnymi lub emocjonalnymi). Jak błędny jest to stereotyp, świadczy sytuacja nas, Polaków. Według Eurostatu średnia tygodniowo przepracowanych godzin w Unii Europejskiej w IV kw. 2013 roku wynosi 37,1. Najwięcej pracuje się w Grecji (40,7 godzin), Bułgarii (39,9) oraz Słowacji (39,6). Najmniej w Holandii (31,8), Danii (34,6) i Irlandii (35). Z kwartalnego raportu Eurostatu na temat zatrudnienia i sytuacji społecznej wynika, że w IV kw. 2013 roku Polak pracował średnio 38,5 godziny, co plasuje Polskę na 7. miejscu w tej kategorii. Kwartał wcześniej dłużej od nas pracowali tylko Grecy. Pomimo tego nasza wydajność pracy jest trzykrotnie mniejsza od średniej unijnej. W 2012 roku była ona niższa o 67,7 proc. od unijnych standardów.[3]Oczywiście część przyczyn można zrzucić na złą organizację pracy oraz  niekorzystne warunki prowadzenia biznesu. Wszystko jednak wskazuje na to, że to nie jedyne przyczyny.

Tony Schwartz wykazał, że tym, co wpływa na podwyższenie efektywności jest pełne zaangażowanie, które jednak wcale nie oznacza spędzania w pracy 12 godzin i jeszcze odpowiadania w domu na maile:

wyniki przeprowadzonych przez firmę konsultingową Towers Perrin badań dotyczących pracowników na świecie. Objęły one ok. 90 tys. pracowników z 18 krajów i były prowadzone w latach 2007–2008, jeszcze przed światową recesją. Jedynie 20% badanych czuło się w pełni zaangażowanych w pracę – w tym sensie, że dają z siebie więcej, niż się od nich wymaga, bo widzą sensowny cel i podchodzą do pracy z pasją. 40% „robiło swoje”, lecz bez pełnego zaangażowania, a 38% było zniechęconych do swojej pracy i niezaangażowanych.Wszystko to przekłada się na wyniki działalności przedsiębiorstw. Firmy mające najbardziej zaangażowanych pracowników osiągały 19% wzrostu przychodów, a 28% wzrostu zysków na akcję. Te, których pracownicy angażowali się najmniej, notowały spadek wpływów o 32%, a ich zyski kurczyły się o 11%. W przedsiębiorstwach, w których pracownicy wykazywali się zaangażowaniem, 90% z nich nie planowało porzucenia pracy, a tam gdzie zaangażowanie było mniejsze – 50% zastanawiało się nad odejściem. Ponad 100 przeprowadzonych badań wykazało korelację pomiędzy zaangażowaniem pracowników a wynikami działalności firmy.[4]

Czym jest DOBROSTAN ORGANIZACYJNY?

Takie, pełne zaangażowanie, osiąga się wtedy, gdy uczymy pracowników właściwie zarządzać własną energią oraz tworzymy im ku temu warunki, a naszą energię życiową czerpiemy z czterech źródeł: ciała, emocji, intelektu i ducha. Tymczasem w naszej kulturze nacisk kładziony jest głównie na intelekt. Uczymy pracowników umiejętności merytorycznych, technicznych, komunikacyjnych. I są to, owszem, bardzo ważne kompetencje, ale zdecydowanie nie wystarczają do zwiększenia zaangażowania i efektywności w dzisiejszych czasach.

Wg Schwartza, zwiększyć poziom energii i zaangażowania w pracę można poprzez umożliwienie pracownikom zaspokojenia czterech obszarów potrzeb: fizycznych, intelektualnych, emocjonalnych, duchowych. W pracy lub poza nią. Oznacza to zarówno intensywną edukację w tych obszarach, która pozwoli na samodzielne ich zaspokajanie, jak też wdrażanie w firmie takich rozwiązań organizacyjnych, które będą umożliwiały, a czasem nawet wymuszały ich zaspakajanie. Do tej pory różne organizacje w Polsce wdrażały jedynie pojedyncze elementy takich rozwiązań. Żeby jednak odczuć wymierne korzyści, warto stworzyć spójny system skoordynowanych i zazębiających się działań i rozwiązań, które budują nową kulturę organizacyjną – kulturę dobrostanu oraz model przywództwa opartego na dobrostanie.

Dobrostan organizacyjny (Wellness, Wellbeing) to stan organizacji, która w sposób świadomy wdraża kulturę organizacyjną nastawioną na wzmacnianie efektywności pracowników poprzez wspieranie ich zrównoważonego funkcjonowania.*

(*Definicja autorska Violetty Dalgiewicz, właścicielki firmy VIVID HR Management)

Pierwszą reakcją wyższego managementu na ideę dobrostanu jest często zdziwienie połączone z lekką dezaprobatą: Przecież ja tutaj jestem od zarabiania pieniędzy dla właścicieli. Z tego mnie rozliczają, a nie z tego, żeby wszyscy w firmie czuli się dobrze.

Otóż idea dobrostanu nie jest jedynie związana z realizacją humanitarnych wartości. Chociaż ten aspekt też jest ważny dla coraz większej ilości osób, które nie chcą być jedynie producento- konsumentami. To się po prostu opłaca. Być może nie zwiększy przychodów, ale na pewno pozwoli na osiągnięcie celów finansowych poprzez redukcję kosztów związaną z wyeliminowaniem skutków ubocznych w organizacji.

Dzięki wprowadzeniu różnorodnych działań edukacyjnych, rozwiązań systemowych (prawnych, organizacyjnych) oraz programów HR można osiągnąć konkretne, przeliczalne na pieniądze korzyści, poprzez: zmniejszenie absencji w pracy, eliminację bądź ograniczenie presenteizmu (nieefektywna obecność w pracy), zmniejszenie skali zapadalności na choroby, ograniczenie zjawiska wypalenia zawodowego, minimalizację stresu związanego z pracą, redukcję ilości wypadków oraz błędów, zmniejszenie wskaźnika rotacji pracowników. Poza tym, firmy, które realizują ideę dobrostanu mają szansę na zbudowanie bardzo dobrego wizerunku na rynku pracy. Dzięki temu, jako pożądany pracodawca, mogą przyciągać bardzo atrakcyjnych kandydatów do pracy. Dobrostan, budujący długoterminowe zaangażowanie w pracę wpływa też znacznie na wzrost kreatywności pracowników.

Wg Corporate Wellness Magazine 83% pracodawców po wprowadzeniu programu Wellness odnotowało zwrot z inwestycji (ROI), poprzez:
– Obniżenie kosztów absencji
– Usprawnienie komunikacji i procesów w firmie
– Wzrost innowacyjności
– Poprawę wizerunku

Od czego zależy DOBROSTAN?

Propozycja budowania kultury organizacyjnej opartej na dobrostanie opiera się na tworzeniu warunków i bodźców do zaspakajania czterech obszarów potrzeb, od których zależy nasza efektywność i zaangażowanie:

 1. Potrzeby fizyczne: niedospani, niezdrowo odżywiający się pracownicy, nie dbający o regenerację i sprawność organizmu, nie będą efektywni, nawet jeżeli świetnie zorganizują sobie pracę i będą korzystali z nowoczesnych technologii. Dlatego też systemowe rozwiązania powinny promować zdrowe funkcjonowanie poprzez: edukację, dostęp do fachowej pomocy, taką organizację i kulturę pracy, która umożliwia zadbanie o równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, oferowanie ułatwień w dostępie do benefitów, które pozwalają na zadbanie o zdrowie, ale w sposób przemyślany, dobrany do pracowników.

2. Potrzeby emocjonalne:  osoby słabo radzące sobie z emocjami, nadmiernie przeżywające trudne sytuacje, mające kłopot  z samokontrolą, automotywacją czy adaptacją do zmian wywołują lub eskalują konflikty, psują atmosferę w pracy oraz poświęcają wiele czasu i energii na radzenie sobie z własnymi lękami, negatywnymi przekonaniami, złością i innymi emocjami. Dlatego też ważnym elementem budowania kultury opartej na dobrostanie jest edukacja w zakresie inteligencji emocjonalnej oraz ustalenie standardów konstruktywnej komunikacji.

3. Potrzeby intelektualne: osoby nie mające stałych bodźców intelektualnych (wyzwań) szybko wpadają w znużenie i w rutynę. Natomiast zbyt wysokie wymagania, bez odpowiedniego wsparcia lub niedopasowanie kwalifikacji do ról i zadań powoduje zniechęcenie. Do bycia efektywnym są też potrzebne konkretne umiejętności związane z zarządzaniem swoją energią oraz organizacją pracy. Ale też same umiejętności niewiele zmienią, jeśli organizacja nie zapewni warunków do ich wykorzystywania.

4. Potrzeby duchowe: nazwa brzmi trochę kontrowersyjnie, ale chodzi tutaj przede wszystkim o poczucie większego sensu wykonywanej pracy niż tylko zarabianie pieniędzy i wspinanie się po drabinie kariery. Chodzi też o pracę zgodną z wyznawanymi wartościami lub dającą możliwość realizowania tych wartości. Okazuje się, że osoby, które mają poczucie, że ich praca wnosi jakąś ważną wartość dodaną dla innych i nie jest sprzeczna z ich wartościami, nie tylko bardziej się angażują i są bardziej efektywne, ale praca często „doładowuje” ich energetycznie, a nie wyczerpuje, jak to zwykle bywa. Wystarczy spojrzeć na zespoły pasjonatów w firmach lub instytucjach o „misyjnym” charakterze. Organizacja dbająca o dobrostan powinna uwzględniać potrzeby z tego zakresu, posiadając i przestrzegając kodeksów etycznych oraz organizując lub dając przestrzeń pracownikom na zaangażowanie się w zadania pozwalające na realizację ich wartości.

Jak osiągnąć DOBROSTAN?

Jak widać zakres działań jest szeroki. Jednak nie wszystkie rozwiązania pasują do każdej organizacji. Dlatego trzeba je dobierać ostrożnie, w zindywidualizowany sposób, łącząc wiedzę i doświadczenie wyspecjalizowanej firmy doradczej z wiedzą i doświadczeniami pracowników organizacji. Proces budowania kultury organizacji i przywództwa oparty na dobrostanie musi poprzedzić audyt i seria konsultacji. Później, w zależności od możliwości, specyfiki, stanu firmy, można tworzyć dedykowane rozwiązania. Najlepiej, jeżeli są one rozwiązaniami systemowymi, na które składają się działania edukacyjne i rozwiązania organizacyjne.

Część edukacyjna, powinna zawierać szkolenia w następujących obszarach:

DOBROSTAN FIZYCZNY (Jak dbać o zdrowie i korzystny bilans energetyczny?).

Tutaj warto zająć się, przede wszystkim, nauczaniem zasad zdrowego odżywiania, właściwego organizowania sobie odpoczynku, dbaniem o kondycję fizyczną, budowaniem zdrowych nawyków ruchowych w pracy i poza pracą. Celem szkoleń z tego obszaru jest uświadomienie pracownikom i liderom jak ważnym elementem wpływającym na energię życiową i efektywność, która nie eksploatuje, jest zadbanie o własną fizyczność Szkolenia powinny też dostarczyć pracownikom praktycznych rozwiązań dostosowanych do ich możliwości.

DOBROSTAN EMOCJONALNY (Jak skuteczniej zarządzać swoimi emocjami?).

Celem szkoleń z tego obszaru jestzwiększenie samoświadomości w zakresie przeżywanych emocji, przekonań, motywów, wyznawanych wartości oraz zwiększaniem samokontroli rozumianej jako umiejętność intencjonalnego wpływania na własne reakcje, emocje, motywacje, przekonania oraz skuteczne zarządzania sobą w zmianie. Szkolenia tego typu wpływają też na zwiększenie świadomości społecznej oraz pozwalają nabyć umiejętności społeczne, takie jak: komunikacja, wywieranie wpływu, asertywność, rozwiązywanie konfliktów. Końcowym efektem jest zwiększenie własnej efektywności i dobrostanu dzięki zużywaniu mniejszej ilości energii na wikłanie się w trudne sytuacje międzyludzkie oraz na nieadekwatne i niekorzystne reagowanie na własne emocje.

DOBROSTAN INTELEKTUALNY (Jak efektywnie organizować sobie pracę i zwiększać zdolność koncentracji?). Szkolenia ztego zakresu uczą praktycznego wykorzystywania narzędzi związanych z efektywną organizacją pracy tak, żeby stwarzać sobie optymalne warunki sprzyjające uważności i koncentracji na zadaniach. Umiejętności te związane są nie tylko z planowania czasu i zadań, ale, przede wszystkim z eliminowaniem, dominującej w większości organizacji „złej wielozadaniowości”[5] na rzecz efektywnego zarządzania wielością zadań.

LEADERSHIP DOBROSTANU (Jak zarządzać pracownikami w kulturze dobrostanu?). Warsztaty z tego obszaru koncentrują się na takich umiejętnościach, które wspierają kulturę dobrostanu, pomimo ciągle zmieniającej się rzeczywistości: wybór adekwatnego stylu zarządzania, zarządzanie w zmianie, integralne motywowanie w kulturze dobrostanu, organizowanie pracy zespołu w kulturze dobrostanu.

Czynnikiem wspierającym grupową edukację powinny być indywidualne coachingi i konsultacje dla liderów i pracowników, pozwalające im na stworzenie i wdrożenie indywidualnych, dopasowanych do siebie planów zmian.

Oddziaływanie działań edukacyjnych będzie bardzo ograniczone, jeżeli nie zostaną one wsparte rozwiązaniami organizacyjnymi, dostarczającymi bodźców do wdrażania nabytych umiejętności w życie oraz jeżeli nie stworzy się warunków do ich wdrażania. Służy temu implementacja programów HR i współpraca w zakresie tworzenia rozwiązań systemowych, które mają na celu wdrożenie kultury organizacji i modelu przywództwa opartego na dobrostanie.

Są to rozwiązania z takich obszarów jak:

ORGANIZACJA PRACY W DOBROSTANIE Dotyczy takich rozwiązań jak: optymalizacja organizacji i czasu pracy poprzez uelastycznienie korzystania m.in. z dostępnych form prawnych oraz uprawnienie pracowników do efektywnego gospodarowania czasem w pracy (wdrożenie rytmów okołodobowych, redukcja rozpraszaczy, korzystanie z miejsc na szybką regenerację, wprowadzenie efektywnych rytuałów i standardów, ograniczenie czasu pracy).

MOTYWOWANIE W DOBROSTANIE Skupia się na nowatorskich rozwiązaniach w sferze systemów motywacyjnych, opartych na promowaniu zrównoważonego funkcjonowania przekładającego się na wydajność, jakość pracy i motywację do osiągania celów.

OPTYMALIZACJA BENEFITÓW  Jest to optymalizacja istniejącego systemu przywilejów i/lub zaprojektowanie i wdrożenie programu benefitów mających możliwie największy  wpływ na zaangażowanie, lojalność pracowników oraz prestiż organizacji (employer branding).

ZARZĄDZANIE WIEKIEM I RÓŻNORODNOŚCIĄ W DOBROSTANIE Są to rozwiązania uwzględniające strukturę wieku i różnorodności w organizacji oraz zastosowanie nowych rozwiązań odpowiadających na wyzwania i trendy demograficzne.

REALIZACJA WARTOŚCI W DOBROSTANIE To rozwiązania wzmacniające poczucie więzi społecznych w organizacji; programy wspierające społeczną odpowiedzialność firmy i pracownika, wiążące pracowników poczuciem realizacji ważnych celów społecznych oraz dawaniem  im możliwości realizowania ważnych wartości.

*

Takie kompleksowe podejście wymaga czasu oraz zaangażowania firmy na wielu poziomach. Nie można tutaj mówić o istnieniu uniwersalnych rozwiązań, sprawdzających się w każdych warunkach i w każdego typu organizacji, które wystarczy dostarczyć do firmy i nauczyć jej pracowników, jak z nich korzystać. Pomoc firmy zewnętrznej nie polega, w tym wypadku, na dostarczaniu gotowych, ostatecznych rozwiązań, a raczej na tym, że dysponując specjalistyczną wiedzą oraz doświadczeniem, może ona dokonać audytu organizacji z nowej perspektywy oraz pomóc klientowi wypracować rozwiązania najlepiej odpowiadające na wynik audytu i zgodne ze specyfiką organizacji. Można użyć takiej analogii, że firma doradcza przynosi i wysypuje na stół swoje klocki, tłumaczy, jak się nimi posługiwać i które do czego służą, a później już trzeba, razem z klientem usiąść i wspólnie budować docelową konstrukcję. Taka praca wymaga sporych inwestycji (czasowych, energetycznych, finansowych), a jej efekt jest odłożony w czasie. W związku z tym nie każdy decyduje się na taką drogę.  Do wkroczenia na nią jest konieczne oderwanie się od tego, czym żyje duża część współczesnego biznesu: doraźnymi rozwiązaniami i doraźnymi zyskami i spojrzeć na swoje działania trochę bardziej perspektywicznie, a korzyści ekonomiczne przyjdą same.

Kompleksowy program budowania kultury organizacji opartej na dobrostanie, o nazwie MOC DOBROSTANU jest przygotowany i realizowany przez grono doświadczonych ekspertów z zakresu szkoleń, HR, marketingu: Violettę Dalgiewicz (konsultantkę w zakresie HR, właścicielkę firmy doradczej VIVID HR Management), Dorotę Łojewską (trenerkę i konsultantkę biznesu, ekspertkę od marketingu), Jarosława Holwka i Leszka Cioska (trenerów, konsutantów biznesu, właścicieli firmy szkoleniowo-doradczej Kaizen Perfection).

[1] P. Koetler, J.A. Caslione, Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, Wyd. MT Biznes sp. z o.o. 2009, str. 10.

[2] T. Schwartz, Taka praca nie ma sensu, MT Biznes sp. z o.o., Warszawa 2012, str 11-12.

[3] Źródło: http://forsal.pl/artykuly/787871,eurostat-polak-pracuje-srednio-2-godziny-dluzej-niz-mieszkaniec-ue.html

[4] T. Schwartz, str. 12

[5] Marek Kowalczyk, Zła wielozadaniowość: zapomnij o prowadzeniu zbyt wielu projektów naraz, archiwum ThinkTank, http://mttp.pl/baza-wiedzy/firma/zarzadzanie-ludzmi/zla-wielozadaniowosc-zapomnij-o-prowadzeniu-zbyt-wielu-projektow-naraz.