Efektywno┼Ť─ç i zaanga┼╝owanie a dobrostan organizacyjny

Efektywno┼Ť─ç i zaanga┼╝owanie a dobrostan organizacyjny
green-218234_640
Jak budować organizację efektywnych i zaangażowanych długodystansowców?
 
Jarosław Holwek
Efektywno┼Ť─ç w czasach chaosu

W┬ádyskusjach na temat zarz─ůdzania coraz cz─Ö┼Ťciej powraca temat efektywno┼Ťci. Nie jest to, oczywi┼Ťcie, nic zaskakuj─ůcego. Od kiedy istnieje┬á┬á gospodarka, szczeg├│lnie w wersji kapitalistycznej, wolnorynkowej, rozwa┼╝anie o tym, jak osi─ůga─ç coraz wy┼╝sze efekty przy jak najmniejszych nak┼éadach jest jednym z kluczowych zagadnie┼ä, poniewa┼╝ kwestia ta cz─Östo decyduje o przewadze konkurencyjnej. Rzesze mened┼╝er├│w, konsultant├│w, naukowc├│w pracuj─ů nad nowymi sposobami zarz─ůdzania, systemami motywacyjnymi, procesami organizacyjnymi oraz technologiami, kt├│rych celem jest zwi─Ökszanie efektywno┼Ťci, a poniewa┼╝ czasy s─ů coraz bardziej wymagaj─ůce, wi─Öc temat staje si─Ö coraz wa┼╝niejszy.

W tym artykule chcia┼ébym si─Ö skupi─ç na jednym aspekcie tego szerokiego zagadnienia. Mam na my┼Ťli aspekt ludzki, g┼é├│wnie dlatego, ┼╝e nie mog─Ö si─Ö oprze─ç wra┼╝eniu, ┼╝e w tej sprawie wiele organizacji drepce w miejscu lub, poszukuj─ůc nowych rozwi─ůza┼ä, wchodzi w ┼Ťlepe zau┼éki.

S┼éynny autorytet w dziedzinie marketingu i zarz─ůdzania Philip Koetler nazwa┼é dzisiejsze czasy „er─ů turbulencji”. Charakteryzuj─ů si─Ö one du┼╝─ů niestabilno┼Ťci─ů i ci─ůg┼éymi, przy┼Ťpieszaj─ůcymi zmianami. Jak pisa┼é Koetler:┬áJeszcze nigdy nie istnia┼éo na ┼Ťwiecie tyle wewn─Ötrznych powi─ůza┼ä i zale┼╝no┼Ťci. Dwie g┼é├│wne si┼éy, globalizacja i technologia, przyczyniaj─ů si─Ö do powstawania nowego poziomu ┼Ťwiatowej gospodarki[1]. W konsekwencji zmiany rzeczywisto┼Ťci, w kt├│rej ┼╝yjemy, zar├│wno te z┼ée, jak i te korzystne, s─ů cz─Östo nag┼ée, gwa┼étowne i nieprzewidywalne. Ma┼éo tego, coraz bardziej przyspieszaj─ů. ┼╗eby si─Ö do nich przystosowywa─ç, potrzebujemy wielu kompetencji i to nie tylko tych technicznych, zawodowych.

Firmy, najcz─Ö┼Ťciej, pr├│buj─ů radzi─ç sobie z niestabilnymi czasami na dwa sposoby. Jedne z nich tworz─ů elastyczn─ů organizacj─Ö, zlecaj─ůc─ů wiele zada┼ä firmom outsourcingowym, podwykonawczym lub tzw. „wolnym strzelcom”, kt├│rych mo┼╝na si─Ö ┼éatwo pozby─ç w sytuacji nowych wyzwa┼ä i pr├│bowa─ç zast─ůpi─ç innymi, o kwalifikacjach bardziej dopasowanych do zmienionej rzeczywisto┼Ťci. Druga strategia jest stosowana przez firmy, kt├│rych specyfika dzia┼éania wymaga posiadania stabilnej kadry, cho─çby ze wzgl─Ödu na unikalne, nabywane w d┼éugim okresie czasu, kwalifikacje. Bazuje ona na wy┼Ťrubowanych kryteriach rekrutacyjnych. Opr├│cz kwalifikacji i do┼Ťwiadcze┼ä zawodowych wymaga si─Ö od kandydat├│w do pracy takich cech i postaw, jak: zaanga┼╝owanie, samodzielno┼Ť─ç, kreatywno┼Ť─ç, dobra organizacja pracy, silna wewn─Ötrzna motywacja, nastawienie na sukces, wielozadaniowo┼Ť─ç, entuzjazm, umiej─Ötno┼Ť─ç pracy w stresie. I tak mo┼╝na by jeszcze mno┼╝y─ç. Firmy te licz─ů, ┼╝e z takimi zasobami ludzkimi dadz─ů sobie rad─Ö z ka┼╝dym wyzwaniem. Powstaje jednak pytanie: jak podtrzyma─ç wy┼╝ej wymienione postawy i jak powodowa─ç, ┼╝e pracownicy b─Öd─ů w stanie utrzyma─ç d┼éugoterminowe zaanga┼╝owanie oraz pracowa─ç efektywnie przez wiele lat? Jak na razie, w wi─Ökszo┼Ťci firm ca┼éy czas stosuje si─Ö metody wp┼éywania na efektywno┼Ť─ç, takie jak: dyscyplina pracy, kary i nagrody, gratyfikacje oparte g┼é├│wnie na finansach, zwi─Ökszanie presji na wynik, wymaganie (formalne lub nieformalne) po┼Ťwi─Öcania pracy coraz d┼éu┼╝szego czasu, szkolenia z zarz─ůdzania czasem itd.

Jednak, coraz ci─Ö┼╝ej jest tymi sposobami spowodowa─ç, ┼╝eby dobrze wykwalifikowani pracownicy, od kt├│rych wymaga si─Ö kreatywno┼Ťci i samodzielno┼Ťci, byli zaanga┼╝owani i efektywni w d┼éugiej, wieloletniej perspektywie, a to dlatego, ┼╝e ten system jest bardzo eksploatuj─ůcy: cz─Östo wymaga po┼Ťwi─Öcenia na „o┼étarzu pracy” wszystkiego: rodziny, pasji, zdrowia. I nie rekompensuj─ů tego dofinansowywane sto┼é├│wki firmowe, dobre zarobki, czy bezrefleksyjnie przyznawane przywileje. Paradoks tej sytuacji polega na tym, ┼╝e system ten pr├│buje wymusi─ç na nas, ┼╝eby┼Ťmy zawodowy maraton przebiegali w tempie sprintera. Czy to jest, w og├│le, mo┼╝liwe? A je┼Ťli tak, to jakim kosztem? Coraz cz─Ö┼Ťciej s┼éysz─Ö od wy┼╝szej kadry mened┼╝erskiej pytania dotycz─ůce wysoko wykwalifikowanych pracownik├│w: „Co ja mog─Ö jeszcze zrobi─ç, ┼╝eby ich utrzyma─ç w firmie i zmotywowa─ç? Dobrze zarabiaj─ů, maj─ů ubezpieczenia, opiek─Ö zdrowotn─ů, karnet na si┼éowni─Ö, wyjazdy nagrodowe, a oni narzekaj─ů, odchodz─ů, przeb─ůkuj─ů o zak┼éadaniu w┼éasnych firemek.”

Okazuje si─Ö, ┼╝e my ludzie jeste┼Ťmy bardziej z┼éo┼╝onymi istotami ni┼╝ zak┼éada opisany wy┼╝ej model post─Öpowania z pracownikami. I potrzebujemy od ┼╝ycia troch─Ö wi─Öcej ni┼╝ tylko poczucie zawodowego sukcesu, presti┼╝u, dobrego auta, domu za miastem i mo┼╝liwo┼Ťci kupowania r├│┼╝nych rzeczy za ci─Ö┼╝ko zarobione pieni─ůdze. Oczywi┼Ťcie rzesze os├│b ┼éudz─ů si─Ö, cz─Östo latami, ┼╝e o to w┼éa┼Ťnie w ┼╝yciu chodzi. Iluzja ta jest te┼╝ podtrzymywana przez agresywny marketing i obiegowe przekonania. Ale okazuje si─Ö jednak ┼╝e, pr─Ödzej czy p├│┼║niej , pryska ona i wielu korporacyjnych wojownik├│w budzi si─Ö zm─Öczonych, zniech─Öconych, cz─Östo z poczuciem kl─Öski w ┼╝yciu osobistym, a na dodatek z nadszarpni─Ötym zdrowiem, a w tym stanie ducha du┼╝o trudniej jest by─ç efektywnym. Nie m├│wi─ůc ju┼╝ o wykrzesaniu z siebie zaanga┼╝owania.

Czy taka praca ma sens?

Nasze metody pracy s─ů wadliwe. Wsp├│┼éczesny etos pracy wymaga od nas robienia wi─Öcej i szybciej. Mamy do dyspozycji coraz wi─Öcej informacji i zawieramy transakcje w coraz szybszym tempie, co sprawia, ┼╝e ca┼éy czas spieszymy si─Ö i ci─ůgle co┼Ť nas rozprasza. Mamy wi─Öcej klient├│w do obs┼éu┼╝enia, wi─Öcej maili wymagaj─ůcych odpowiedzi, wi─Öcej telefon├│w, wi─Öcej zada┼ä, wi─Öcej spotka┼ä, wi─Öcej miejsc do odwiedzenia i poczucie, ┼╝e musimy pracowa─ç coraz wi─Öcej godzin, ┼╝eby nie pozosta─ç w tyle. Technologie umo┼╝liwiaj─ůce natychmiastow─ů komunikacj─Ö z ka┼╝dego miejsca przyspieszaj─ů podejmowanie decyzji, poprawiaj─ů skuteczno┼Ť─ç i nap─Ödzaj─ů naprawd─Ö globalny rynek. Ale zbytek dobra zamienia si─Ö w z┼éo. Te same technologie bez nadzoru i regulacji mog─ů nas przyt┼éoczy─ç. Bezlitosny po┼Ťpiech – cechuj─ůcy kultur─Ö wi─Ökszo┼Ťci korporacji ÔÇô szkodzi kreatywno┼Ťci, jako┼Ťci, zaanga┼╝owaniu, g┼é─Öbokim przemy┼Ťleniom, a w ko┼äcu tak┼╝e wynikom. Oboj─Ötne, ile warto┼Ťci dzisiaj wypracowujemy ÔÇô mierzonej w got├│wce, liczbie transakcji, towar├│w albo gad┼╝et├│w ÔÇô zawsze jest za ma┼éo. Szybciej biegamy, bardziej si─Ö m─Öczymy i d┼éu┼╝ej pracujemy. Tak bardzo absorbuje nas dotrzymywanie kroku, ┼╝e przestajemy zauwa┼╝a─ç, i┼╝ bierzemy udzia┼é w syzyfowym wy┼Ťcigu, kt├│rego i tak nie jeste┼Ťmy w stanie wygra─ç.

Ca┼éa ta gor─ůczkowa bieganina poci─ůga za sob─ů ukryte koszty: utrudnion─ů koncentracj─Ö, mniej czasu na ka┼╝de zadanie, rzadsze okazje do refleksji i my┼Ťlenia w dalszej perspektywie. Gdyw ko┼äcu wieczorem wracamy do domu, mamy mniej energii dla rodziny, mniej czasu na relaks i odpoczynek, a tak┼╝e mniej godzin na sen. Rano wracamy do pracy, czujemy si─Ö niewypocz─Öci, nie jeste┼Ťmy w stanie w pe┼éni zaanga┼╝owa─ç si─Ö w prac─Ö, mamy trudno┼Ťci z koncentracj─ů. To b┼é─Ödne ko┼éo, kt├│re kr─Öci si─Ö si┼é─ů w┼éasnej bezw┼éadno┼Ťci. Nawet ci, kt├│rym nadal udaje si─Ö osi─ůga─ç wysoki poziom wynik├│w, p┼éac─ů os┼éabieniem poczucia satysfakcjii spe┼énienia. Etos ÔÇ×wi─Öcej i szybciejÔÇŁ generuje warto┼Ť─ç zaw─Ö┼╝on─ů, sp┼éycon─ů i dora┼║n─ů. Paradoksalnie coraz wi─Öcej i wi─Öcej daje coraz to mniej i mniej.[2]

Ca┼éa ta szalona krz─ůtanina oparta jest na mniej lub bardziej ┼Ťwiadomym stereotypie, ┼╝e nasza efektywno┼Ť─ç zale┼╝y od ilo┼Ťci czasu, jaki przeznaczymy na prac─Ö, w┼éa┼Ťciwie przy┼éo┼╝onej presji (zwi─ůzanej z karami i nagrodami – materialnymi lub emocjonalnymi). Jak b┼é─Ödny jest to stereotyp, ┼Ťwiadczy sytuacja nas, Polak├│w. Wed┼éug Eurostatu ┼Ťrednia tygodniowo przepracowanych godzin w Unii Europejskiej w IV kw. 2013 roku wynosi 37,1. Najwi─Öcej pracuje si─Ö w Grecji (40,7 godzin), Bu┼égarii (39,9) oraz S┼éowacji (39,6). Najmniej w Holandii (31,8), Danii (34,6) i Irlandii (35). Z kwartalnego┬áraportu┬áEurostatu┬ána temat zatrudnienia i sytuacji spo┼éecznej wynika, ┼╝e w IV kw. 2013 roku Polak pracowa┼é ┼Ťrednio 38,5 godziny, co plasuje Polsk─Ö na 7. miejscu w tej kategorii. Kwarta┼é wcze┼Ťniej d┼éu┼╝ej od nas pracowali tylko Grecy. Pomimo tego nasza wydajno┼Ť─ç pracy jest trzykrotnie mniejsza od ┼Ťredniej unijnej. W 2012 roku by┼éa ona ni┼╝sza o 67,7 proc. od unijnych standard├│w.[3]Oczywi┼Ťcie cz─Ö┼Ť─ç przyczyn mo┼╝na zrzuci─ç na z┼é─ů organizacj─Ö pracy oraz┬á niekorzystne warunki prowadzenia biznesu. Wszystko jednak wskazuje na to, ┼╝e to nie jedyne przyczyny.

Tony Schwartz wykaza┼é, ┼╝e tym, co wp┼éywa na podwy┼╝szenie efektywno┼Ťci jest pe┼éne zaanga┼╝owanie, kt├│re jednak wcale nie oznacza sp─Ödzania w pracy 12 godzin i jeszcze odpowiadania w domu na maile:

wyniki przeprowadzonych przez firm─Ö konsultingow─ů Towers Perrin bada┼ä dotycz─ůcych pracownik├│w na ┼Ťwiecie. Obj─Ö┼éy one ok. 90 tys. pracownik├│w z 18 kraj├│w i by┼éy prowadzone w latach 2007ÔÇô2008, jeszcze przed ┼Ťwiatow─ů recesj─ů. Jedynie 20% badanych czu┼éo si─Ö w pe┼éni zaanga┼╝owanych w prac─Ö ÔÇô w tym sensie, ┼╝e daj─ů z siebie wi─Öcej, ni┼╝ si─Ö od nich wymaga, bo widz─ů sensowny cel i podchodz─ů do pracy z pasj─ů. 40% ÔÇ×robi┼éo swojeÔÇŁ, lecz bez pe┼énego zaanga┼╝owania, a 38% by┼éo zniech─Öconych do swojej pracy i niezaanga┼╝owanych.Wszystko to przek┼éada si─Ö na wyniki dzia┼éalno┼Ťci przedsi─Öbiorstw. Firmy maj─ůce najbardziej zaanga┼╝owanych pracownik├│w osi─ůga┼éy 19% wzrostu przychod├│w, a 28% wzrostu zysk├│w na akcj─Ö. Te, kt├│rych pracownicy anga┼╝owali si─Ö najmniej, notowa┼éy spadek wp┼éyw├│w o 32%, a ich zyski kurczy┼éy si─Ö o 11%. W przedsi─Öbiorstwach, w kt├│rych pracownicy wykazywali si─Ö zaanga┼╝owaniem, 90% z nich nie planowa┼éo porzucenia pracy, a tam gdzie zaanga┼╝owanie by┼éo mniejsze ÔÇô 50% zastanawia┼éo si─Ö nad odej┼Ťciem. Ponad 100 przeprowadzonych bada┼ä wykaza┼éo korelacj─Ö pomi─Ödzy zaanga┼╝owaniem pracownik├│w a wynikami dzia┼éalno┼Ťci firmy.[4]

Czym jest DOBROSTAN ORGANIZACYJNY?

Takie, pe┼éne zaanga┼╝owanie, osi─ůga si─Ö wtedy, gdy uczymy pracownik├│w w┼éa┼Ťciwie zarz─ůdza─ç w┼éasn─ů energi─ů oraz tworzymy im ku temu warunki, a nasz─ů energi─Ö ┼╝yciow─ů czerpiemy z czterech ┼║r├│de┼é: cia┼éa, emocji, intelektu i ducha. Tymczasem w naszej kulturze nacisk k┼éadziony jest g┼é├│wnie na intelekt. Uczymy pracownik├│w umiej─Ötno┼Ťci merytorycznych, technicznych, komunikacyjnych. I s─ů to, owszem, bardzo wa┼╝ne kompetencje, ale zdecydowanie nie wystarczaj─ů do zwi─Ökszenia zaanga┼╝owania i efektywno┼Ťci w dzisiejszych czasach.

Wg Schwartza, zwi─Ökszy─ç poziom energii i zaanga┼╝owania w prac─Ö mo┼╝na poprzez umo┼╝liwienie pracownikom zaspokojenia czterech obszar├│w potrzeb: fizycznych, intelektualnych, emocjonalnych, duchowych. W pracy lub poza ni─ů. Oznacza to zar├│wno intensywn─ů edukacj─Ö w tych obszarach, kt├│ra pozwoli na samodzielne ich zaspokajanie, jak te┼╝ wdra┼╝anie w firmie takich rozwi─ůza┼ä organizacyjnych, kt├│re b─Öd─ů umo┼╝liwia┼éy, a czasem nawet wymusza┼éy ich zaspakajanie. Do tej pory r├│┼╝ne organizacje w Polsce wdra┼╝a┼éy jedynie pojedyncze elementy takich rozwi─ůza┼ä. ┼╗eby jednak odczu─ç wymierne korzy┼Ťci, warto stworzy─ç sp├│jny system skoordynowanych i zaz─Öbiaj─ůcych si─Ö dzia┼éa┼ä i rozwi─ůza┼ä, kt├│re buduj─ů now─ů kultur─Ö organizacyjn─ů –┬ákultur─Ö dobrostanu┬áoraz model przyw├│dztwa opartego na dobrostanie.

Dobrostan┬áorganizacyjny (Wellness, Wellbeing)┬áto stan organizacji, kt├│ra w spos├│b ┼Ťwiadomy┬áwdra┼╝a kultur─Ö organizacyjn─ů nastawion─ů na wzmacnianie efektywno┼Ťci pracownik├│w┬ápoprzez wspieranie ich zr├│wnowa┼╝onego funkcjonowania.*

(*Definicja autorska Violetty Dalgiewicz, w┼éa┼Ťcicielki firmy VIVID HR Management)

Pierwsz─ů reakcj─ů wy┼╝szego managementu na ide─Ö dobrostanu jest cz─Östo zdziwienie po┼é─ůczone z lekk─ů dezaprobat─ů:┬áPrzecie┼╝ ja tutaj jestem od zarabiania pieni─Ödzy dla w┼éa┼Ťcicieli. Z tego mnie rozliczaj─ů, a nie z tego, ┼╝eby wszyscy w firmie czuli si─Ö dobrze.

Ot├│┼╝ idea dobrostanu nie jest jedynie zwi─ůzana z realizacj─ů humanitarnych warto┼Ťci. Chocia┼╝ ten aspekt te┼╝ jest wa┼╝ny dla coraz wi─Ökszej ilo┼Ťci os├│b, kt├│re nie chc─ů by─ç jedynie producento- konsumentami. To si─Ö po prostu op┼éaca. By─ç mo┼╝e nie zwi─Ökszy przychod├│w, ale na pewno pozwoli na osi─ůgni─Öcie cel├│w finansowych poprzez redukcj─Ö koszt├│w zwi─ůzan─ů z wyeliminowaniem skutk├│w ubocznych w organizacji.

Dzi─Öki wprowadzeniu r├│┼╝norodnych dzia┼éa┼ä edukacyjnych, rozwi─ůza┼ä systemowych (prawnych, organizacyjnych) oraz program├│w HR mo┼╝na osi─ůgn─ů─ç konkretne, przeliczalne na pieni─ůdze korzy┼Ťci, poprzez: zmniejszenie absencji w pracy, eliminacj─Ö b─ůd┼║ ograniczenie presenteizmu (nieefektywna obecno┼Ť─ç w pracy), zmniejszenie skali zapadalno┼Ťci na choroby, ograniczenie zjawiska wypalenia zawodowego, minimalizacj─Ö stresu zwi─ůzanego z prac─ů, redukcj─Ö ilo┼Ťci wypadk├│w oraz b┼é─Öd├│w, zmniejszenie wska┼║nika rotacji pracownik├│w. Poza tym, firmy, kt├│re realizuj─ů ide─Ö dobrostanu maj─ů szans─Ö na zbudowanie bardzo dobrego wizerunku na rynku pracy. Dzi─Öki temu, jako po┼╝─ůdany pracodawca, mog─ů przyci─ůga─ç bardzo atrakcyjnych kandydat├│w do pracy. Dobrostan, buduj─ůcy d┼éugoterminowe zaanga┼╝owanie w prac─Ö wp┼éywa te┼╝ znacznie na wzrost kreatywno┼Ťci pracownik├│w.

Wg Corporate Wellness Magazine 83% pracodawców po wprowadzeniu programu Wellness odnotowało zwrot z inwestycji (ROI), poprzez:
– Obni┼╝enie koszt├│w absencji
– Usprawnienie komunikacji i proces├│w w firmie
– Wzrost innowacyjno┼Ťci
– Popraw─Ö wizerunku

Od czego zale┼╝y DOBROSTAN?

Propozycja budowania kultury organizacyjnej opartej na dobrostanie opiera si─Ö na tworzeniu warunk├│w i bod┼║c├│w do zaspakajania czterech obszar├│w potrzeb, od kt├│rych zale┼╝y nasza efektywno┼Ť─ç i zaanga┼╝owanie:

┬á1. Potrzeby fizyczne: niedospani, niezdrowo od┼╝ywiaj─ůcy si─Ö pracownicy, nie dbaj─ůcy o regeneracj─Ö i sprawno┼Ť─ç organizmu, nie b─Öd─ů efektywni, nawet je┼╝eli ┼Ťwietnie zorganizuj─ů sobie prac─Ö i b─Öd─ů korzystali z nowoczesnych technologii. Dlatego te┼╝ systemowe rozwi─ůzania powinny promowa─ç zdrowe funkcjonowanie poprzez: edukacj─Ö, dost─Öp do fachowej pomocy, tak─ů organizacj─Ö i kultur─Ö pracy, kt├│ra umo┼╝liwia zadbanie o r├│wnowag─Ö pomi─Ödzy ┼╝yciem zawodowym i prywatnym, oferowanie u┼éatwie┼ä w dost─Öpie do benefit├│w, kt├│re pozwalaj─ů na zadbanie o zdrowie, ale w spos├│b przemy┼Ťlany, dobrany do pracownik├│w.

2. Potrzeby emocjonalne:┬á osoby s┼éabo radz─ůce sobie z emocjami, nadmiernie prze┼╝ywaj─ůce trudne sytuacje, maj─ůce k┼éopot┬á z samokontrol─ů, automotywacj─ů czy adaptacj─ů do zmian wywo┼éuj─ů lub eskaluj─ů konflikty, psuj─ů atmosfer─Ö w pracy oraz po┼Ťwi─Öcaj─ů wiele czasu i energii na radzenie sobie z w┼éasnymi l─Ökami, negatywnymi przekonaniami, z┼éo┼Ťci─ů i innymi emocjami. Dlatego te┼╝ wa┼╝nym elementem budowania kultury opartej na dobrostanie jest edukacja w zakresie inteligencji emocjonalnej oraz ustalenie standard├│w konstruktywnej komunikacji.

3.┬áPotrzeby intelektualne: osoby nie maj─ůce sta┼éych bod┼║c├│w intelektualnych (wyzwa┼ä) szybko wpadaj─ů w znu┼╝enie i w rutyn─Ö. Natomiast zbyt wysokie wymagania, bez odpowiedniego wsparcia lub niedopasowanie kwalifikacji do r├│l i zada┼ä powoduje zniech─Öcenie. Do bycia efektywnym s─ů te┼╝ potrzebne konkretne umiej─Ötno┼Ťci zwi─ůzane z zarz─ůdzaniem swoj─ů energi─ů oraz organizacj─ů pracy. Ale te┼╝ same umiej─Ötno┼Ťci niewiele zmieni─ů, je┼Ťli organizacja nie zapewni warunk├│w do ich wykorzystywania.

4.┬áPotrzeby duchowe: nazwa brzmi troch─Ö kontrowersyjnie, ale chodzi tutaj przede wszystkim o poczucie wi─Ökszego sensu wykonywanej pracy ni┼╝ tylko zarabianie pieni─Ödzy i wspinanie si─Ö po drabinie kariery. Chodzi te┼╝ o prac─Ö zgodn─ů z wyznawanymi warto┼Ťciami lub daj─ůc─ů mo┼╝liwo┼Ť─ç realizowania tych warto┼Ťci. Okazuje si─Ö, ┼╝e osoby, kt├│re maj─ů poczucie, ┼╝e ich praca wnosi jak─ů┼Ť wa┼╝n─ů warto┼Ť─ç dodan─ů dla innych i nie jest sprzeczna z ich warto┼Ťciami, nie tylko bardziej si─Ö anga┼╝uj─ů i s─ů bardziej efektywne, ale praca cz─Östo „do┼éadowuje” ich energetycznie, a nie wyczerpuje, jak to zwykle bywa. Wystarczy spojrze─ç na zespo┼éy pasjonat├│w w firmach lub instytucjach o „misyjnym” charakterze. Organizacja dbaj─ůca o dobrostan powinna uwzgl─Ödnia─ç potrzeby z tego zakresu, posiadaj─ůc i przestrzegaj─ůc kodeks├│w etycznych oraz organizuj─ůc lub daj─ůc przestrze┼ä pracownikom na zaanga┼╝owanie si─Ö w zadania pozwalaj─ůce na realizacj─Ö ich warto┼Ťci.

Jak osi─ůgn─ů─ç DOBROSTAN?

Jak wida─ç zakres dzia┼éa┼ä jest szeroki. Jednak nie wszystkie rozwi─ůzania pasuj─ů do ka┼╝dej organizacji. Dlatego trzeba je dobiera─ç ostro┼╝nie, w zindywidualizowany spos├│b, ┼é─ůcz─ůc wiedz─Ö i do┼Ťwiadczenie wyspecjalizowanej firmy doradczej z wiedz─ů i do┼Ťwiadczeniami pracownik├│w organizacji. Proces budowania kultury organizacji i przyw├│dztwa oparty na dobrostanie musi poprzedzi─ç audyt i seria konsultacji. P├│┼║niej, w zale┼╝no┼Ťci od mo┼╝liwo┼Ťci, specyfiki, stanu firmy, mo┼╝na tworzy─ç dedykowane rozwi─ůzania. Najlepiej, je┼╝eli s─ů one rozwi─ůzaniami systemowymi, na kt├│re sk┼éadaj─ů si─Ö dzia┼éania edukacyjne i rozwi─ůzania organizacyjne.

Cz─Ö┼Ť─ç edukacyjna, powinna zawiera─ç szkolenia w nast─Öpuj─ůcych obszarach:

DOBROSTAN FIZYCZNY (Jak dbać o zdrowie i korzystny bilans energetyczny?).

Tutaj warto zaj─ů─ç si─Ö, przede wszystkim, nauczaniem zasad zdrowego od┼╝ywiania, w┼éa┼Ťciwego organizowania sobie odpoczynku, dbaniem o kondycj─Ö fizyczn─ů, budowaniem zdrowych nawyk├│w ruchowych w pracy i poza prac─ů. Celem szkole┼ä z tego obszaru jest u┼Ťwiadomienie pracownikom i liderom jak wa┼╝nym elementem wp┼éywaj─ůcym na energi─Ö ┼╝yciow─ů i efektywno┼Ť─ç, kt├│ra nie eksploatuje, jest zadbanie o w┼éasn─ů fizyczno┼Ť─ç Szkolenia powinny te┼╝ dostarczy─ç pracownikom praktycznych rozwi─ůza┼ä dostosowanych do ich mo┼╝liwo┼Ťci.

DOBROSTAN EMOCJONALNY┬á(Jak skuteczniej zarz─ůdza─ç swoimi emocjami?).

Celem szkole┼ä z tego obszaru jestzwi─Ökszenie samo┼Ťwiadomo┼Ťci w zakresie prze┼╝ywanych emocji, przekona┼ä, motyw├│w, wyznawanych warto┼Ťci oraz zwi─Ökszaniem samokontroli rozumianej jako umiej─Ötno┼Ť─ç intencjonalnego wp┼éywania na w┼éasne reakcje, emocje, motywacje, przekonania oraz skuteczne zarz─ůdzania sob─ů w zmianie. Szkolenia tego typu wp┼éywaj─ů te┼╝ na zwi─Ökszenie ┼Ťwiadomo┼Ťci spo┼éecznej oraz pozwalaj─ů naby─ç umiej─Ötno┼Ťci spo┼éeczne, takie jak: komunikacja, wywieranie wp┼éywu, asertywno┼Ť─ç, rozwi─ůzywanie konflikt├│w. Ko┼äcowym efektem jest zwi─Ökszenie w┼éasnej efektywno┼Ťci i dobrostanu dzi─Öki zu┼╝ywaniu mniejszej ilo┼Ťci energii na wik┼éanie si─Ö w trudne sytuacje mi─Ödzyludzkie oraz na nieadekwatne i niekorzystne reagowanie na w┼éasne emocje.

DOBROSTAN INTELEKTUALNY┬á(Jak efektywnie organizowa─ç sobie prac─Ö i zwi─Öksza─ç zdolno┼Ť─ç koncentracji?).┬áSzkolenia ztego zakresu ucz─ů praktycznego wykorzystywania narz─Ödzi zwi─ůzanych z efektywn─ů organizacj─ů pracy tak, ┼╝eby stwarza─ç sobie optymalne warunki sprzyjaj─ůce uwa┼╝no┼Ťci i koncentracji na zadaniach. Umiej─Ötno┼Ťci te zwi─ůzane s─ů nie tylko z planowania czasu i zada┼ä, ale, przede wszystkim z eliminowaniem, dominuj─ůcej w wi─Ökszo┼Ťci organizacji „z┼éej wielozadaniowo┼Ťci”[5]┬ána rzecz efektywnego zarz─ůdzania wielo┼Ťci─ů zada┼ä.

LEADERSHIP DOBROSTANU┬á(Jak zarz─ůdza─ç pracownikami w kulturze dobrostanu?).┬áWarsztaty z tego obszaru koncentruj─ů si─Ö na takich umiej─Ötno┼Ťciach, kt├│re wspieraj─ů kultur─Ö dobrostanu, pomimo ci─ůgle zmieniaj─ůcej si─Ö rzeczywisto┼Ťci: wyb├│r adekwatnego stylu zarz─ůdzania, zarz─ůdzanie w zmianie, integralne motywowanie w kulturze dobrostanu, organizowanie pracy zespo┼éu w kulturze dobrostanu.

Czynnikiem wspieraj─ůcym grupow─ů edukacj─Ö powinny by─ç indywidualne┬ácoachingi i konsultacje┬ádla lider├│w i pracownik├│w, pozwalaj─ůce im na stworzenie i wdro┼╝enie indywidualnych, dopasowanych do siebie plan├│w zmian.

Oddzia┼éywanie dzia┼éa┼ä edukacyjnych b─Ödzie bardzo ograniczone, je┼╝eli nie zostan─ů one wsparte rozwi─ůzaniami organizacyjnymi, dostarczaj─ůcymi bod┼║c├│w do wdra┼╝ania nabytych umiej─Ötno┼Ťci w ┼╝ycie oraz je┼╝eli nie stworzy si─Ö warunk├│w do ich wdra┼╝ania. S┼éu┼╝y temu implementacja program├│w HR i wsp├│┼épraca w zakresie tworzenia rozwi─ůza┼ä systemowych, kt├│re maj─ů na celu wdro┼╝enie kultury organizacji i modelu przyw├│dztwa opartego na dobrostanie.

S─ů to rozwi─ůzania z takich obszar├│w jak:

ORGANIZACJA PRACY W DOBROSTANIE┬áDotyczy takich rozwi─ůza┼ä jak: optymalizacja organizacji i czasu pracy poprzez uelastycznienie korzystania m.in. z dost─Öpnych form prawnych oraz uprawnienie pracownik├│w do efektywnego gospodarowania czasem w pracy (wdro┼╝enie rytm├│w oko┼éodobowych, redukcja rozpraszaczy, korzystanie z miejsc na szybk─ů regeneracj─Ö, wprowadzenie efektywnych rytua┼é├│w i standard├│w, ograniczenie czasu pracy).

MOTYWOWANIE W DOBROSTANIE┬áSkupia si─Ö na nowatorskich rozwi─ůzaniach w sferze system├│w motywacyjnych, opartych na promowaniu zr├│wnowa┼╝onego funkcjonowania przek┼éadaj─ůcego si─Ö na wydajno┼Ť─ç, jako┼Ť─ç pracy i motywacj─Ö do osi─ůgania cel├│w.

OPTYMALIZACJA BENEFIT├ôW┬á Jest to optymalizacja istniej─ůcego systemu przywilej├│w i/lub zaprojektowanie i wdro┼╝enie programu benefit├│w maj─ůcych mo┼╝liwie najwi─Ökszy┬á wp┼éyw na zaanga┼╝owanie, lojalno┼Ť─ç pracownik├│w oraz presti┼╝ organizacji (employer branding).

ZARZ─äDZANIE WIEKIEM I R├ô┼╗NORODNO┼ÜCI─ä W DOBROSTANIE┬áS─ů to rozwi─ůzania uwzgl─Ödniaj─ůce struktur─Ö wieku i r├│┼╝norodno┼Ťci w organizacji oraz zastosowanie nowych rozwi─ůza┼ä odpowiadaj─ůcych na wyzwania i trendy demograficzne.

REALIZACJA WARTO┼ÜCI W DOBROSTANIE┬áTo rozwi─ůzania wzmacniaj─ůce poczucie wi─Özi spo┼éecznych w organizacji; programy wspieraj─ůce spo┼éeczn─ů odpowiedzialno┼Ť─ç firmy i pracownika, wi─ů┼╝─ůce pracownik├│w poczuciem realizacji wa┼╝nych cel├│w spo┼éecznych oraz dawaniem┬á im mo┼╝liwo┼Ťci realizowania wa┼╝nych warto┼Ťci.

*

Takie kompleksowe podej┼Ťcie wymaga czasu oraz zaanga┼╝owania firmy na wielu poziomach. Nie mo┼╝na tutaj m├│wi─ç o istnieniu uniwersalnych rozwi─ůza┼ä, sprawdzaj─ůcych si─Ö w ka┼╝dych warunkach i w ka┼╝dego typu organizacji, kt├│re wystarczy dostarczy─ç do firmy i nauczy─ç jej pracownik├│w, jak z nich korzysta─ç. Pomoc firmy zewn─Ötrznej nie polega, w tym wypadku, na dostarczaniu gotowych, ostatecznych rozwi─ůza┼ä, a raczej na tym, ┼╝e dysponuj─ůc specjalistyczn─ů wiedz─ů oraz do┼Ťwiadczeniem, mo┼╝e ona dokona─ç audytu organizacji z nowej perspektywy oraz pom├│c klientowi wypracowa─ç rozwi─ůzania najlepiej odpowiadaj─ůce na wynik audytu i zgodne ze specyfik─ů organizacji. Mo┼╝na u┼╝y─ç takiej analogii, ┼╝e firma doradcza przynosi i wysypuje na st├│┼é swoje klocki, t┼éumaczy, jak si─Ö nimi pos┼éugiwa─ç i kt├│re do czego s┼éu┼╝─ů, a p├│┼║niej ju┼╝ trzeba, razem z klientem usi─ů┼Ť─ç i wsp├│lnie budowa─ç docelow─ů konstrukcj─Ö. Taka praca wymaga sporych inwestycji (czasowych, energetycznych, finansowych), a jej efekt jest od┼éo┼╝ony w czasie. W zwi─ůzku z tym nie ka┼╝dy decyduje si─Ö na tak─ů drog─Ö.┬á Do wkroczenia na ni─ů jest konieczne oderwanie si─Ö od tego, czym ┼╝yje du┼╝a cz─Ö┼Ť─ç wsp├│┼éczesnego biznesu: dora┼║nymi rozwi─ůzaniami i dora┼║nymi zyskami i spojrze─ç na swoje dzia┼éania troch─Ö bardziej perspektywicznie, a korzy┼Ťci ekonomiczne przyjd─ů same.

Kompleksowy program budowania kultury organizacji opartej na dobrostanie, o nazwie MOC DOBROSTANU jest przygotowany i realizowany przez grono do┼Ťwiadczonych ekspert├│w z zakresu szkole┼ä, HR, marketingu:┬áViolett─Ö Dalgiewicz┬á(konsultantk─Ö w zakresie HR, w┼éa┼Ťcicielk─Ö firmy doradczej┬áVIVID HR Management),┬áDorot─Ö ┼üojewsk─ů┬á(trenerk─Ö i konsultantk─Ö biznesu, ekspertk─Ö od marketingu),┬áJaros┼éawa Holwka┬ái┬áLeszka Cioska┬á(trener├│w, konsutant├│w biznesu, w┼éa┼Ťcicieli firmy szkoleniowo-doradczej┬áKaizen Perfection).

[1]┬áP. Koetler, J.A. Caslione,┬áChaos.┬áZarz─ůdzanie i marketing w erze turbulencji,┬áWyd. MT Biznes sp. z o.o. 2009, str. 10.

[2] T. Schwartz, Taka praca nie ma sensu, MT Biznes sp. z o.o., Warszawa 2012, str 11-12.

[3] Źródło: http://forsal.pl/artykuly/787871,eurostat-polak-pracuje-srednio-2-godziny-dluzej-niz-mieszkaniec-ue.html

[4] T. Schwartz, str. 12

[5]┬áMarek Kowalczyk,┬áZ┼éa wielozadaniowo┼Ť─ç: zapomnij o prowadzeniu zbyt wielu projekt├│w naraz,┬áarchiwum ThinkTank, http://mttp.pl/baza-wiedzy/firma/zarzadzanie-ludzmi/zla-wielozadaniowosc-zapomnij-o-prowadzeniu-zbyt-wielu-projektow-naraz.